战略控制，别让你的宏伟蓝图变成空中楼阁——从CPA视角看企业的方向盘艺术

作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的从业者,我看过太多企业的兴衰荣辱，在审计底稿中，在尽职调查的会议室里，我经常发现一个有趣的现象：很多倒闭的企业并不是因为没有战略，恰恰相反，他们往往有着一份看起来无懈可击、甚至令人热血沸腾的战略规划书，PPT做得精美绝伦，愿景描绘得宏大壮阔，但为什么最后还是倒在了通往未来的半路上？

答案往往藏在四个字里：战略控制。

我想抛开教科书上那些晦涩的定义,用更接地气、更人性化的方式，和大家聊聊这个话题，在我看来，战略控制不是什么冷冰冰的管理工具，它是企业这艘大船在茫茫大海上航行时的“方向盘”和“导航仪”，没有它，再好的目的地（战略目标）也只是一个美丽的幻觉。

战略控制：不是“管死”，而是“管活”

在CPA的《公司战略与风险管理》这门课里，我们学过很多关于控制的定义，但在实际工作中，我发现很多人对“控制”这个词有天然的抵触情绪，在很多管理者眼里，控制意味着束缚，意味着繁杂的审批流程，意味着不信任。

这是一个巨大的误区。

生活实例： 这就好比我们制定了一个“减肥”的战略，你的战略目标是：三个月减重20斤，你的战略行动计划是：每天跑步5公里，戒掉奶茶。如果你只是制定了计划，而没有“控制”，会发生什么？第一天，你跑了5公里，觉得自己很棒，第二天，朋友喊你吃火锅，你心想“偶尔一次没关系”，第三天，工作太累，不想跑了，到了月底，你不仅没瘦，还胖了两斤。这时候，如果你引入“战略控制”，它并不是要拿着鞭子抽你，而是让你每天早上上秤（监控），记录饮食摄入（反馈），如果发现连续三天体重上升，就立刻调整饮食结构（纠正措施）。

这就是战略控制的核心：它不是为了限制你的自由，而是为了确保你能真正到达你想去的地方。

从专业角度看,战略控制包括前提控制、实施控制和战略审查，这听起来很学术，但翻译成人话就是：

前提控制：出发前检查一下，我们设定的前提对不对？（我们以为大家会喜欢喝甜豆浆，结果现在流行喝无糖的，这个前提变了，战略就得变。）
实施控制：走着走着，路对不对？有没有走偏？
战略审查：到了一个阶段，回头看看，当初的目标还值得追求吗？

为什么你的战略总是“烂尾”？——缺乏具体的里程碑

在我的职业生涯中,我见过一家传统制造企业，决心转型“智能制造”，老板在年会上激昂地宣布：“我们要在未来五年内，成为行业内的工业4.0标杆！”全场掌声雷动。

两年后我再次去审计时,发现所谓的“智能制造”仅仅体现在买了几台机械臂，而且因为工人不会操作，机械臂被闲置在角落吃灰，老板一脸愁容地告诉我：“转型太难了，感觉推不动。”

问题出在哪？缺乏战略控制中的“里程碑”机制。

生活实例： 这就像一对夫妻决定“存钱换房”，他们的战略是：五年后买一套200万的房子，这是一个很好的战略，如果他们没有设定“第一年存10万”、“第二年存20万”这样的小目标，也没有进行年度复盘。结果可能是，第一年觉得“反正时间还长”，出去旅游花了不少；第二年遇到个大促，买了辆豪车，到了第四年，一看账户余额，才发现连首付的一半都不到。

在战略控制中,我们必须将长远的战略目标分解为可衡量的短期里程碑，对于CPA来说，我们在审计时会特别关注关键绩效指标（KPI）的设定，如果一个公司的战略规划里只有宏大的愿景，而没有季度、年度的具体财务和非财务指标，那么这个战略基本上是在“裸奔”。

个人观点： 我认为，没有里程碑的战略就是耍流氓。 作为管理者，你必须强迫自己和团队，将那个“伟大的梦想”拆解成一个个枯燥但必须完成的数字，只有通过这些短期的“控制点”，你才能确认组织正在正确的轨道上加速，而不是在原地打转。

前提控制：别在泰坦尼克号上还要头等舱

战略控制中,最容易被忽视，但杀伤力最大的，前提控制”。

所谓前提,就是我们制定战略时基于的假设。“原材料价格会保持稳定”、“竞争对手不会降价”、“政策环境会持续利好”，一旦这些前提变了，战略如果不跟着变，灾难就来了。

生活实例： 我想起我一个朋友的故事，他是做线下英语培训机构的，几年前，他的战略是：在三年内开设50家线下门店，主打沉浸式教学，这个战略基于一个核心前提：家长愿意送孩子出门上课，且房租成本可控。结果大家都知道，疫情来了，“线下教学”这个前提瞬间崩塌，但我这个朋友因为缺乏“前提控制”的意识，还在死守着“开50家店”的战略目标，甚至在亏损的情况下继续扩张，试图“以量补价”，资金链断裂，惨淡收场。如果他当时有敏锐的前提控制机制，一旦发现“线下聚集”这个前提不存在了，就应该立刻触发战略调整，比如转战线上或转型素质教育。

个人观点： 在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，前提控制比任何时候都重要。 我经常建议我的客户，在做战略规划时，把所有的假设都列在一张白板上，然后每个月问自己一次：“这些假设还成立吗？” 作为CPA，我们在做风险评估时，其实就是在做这件事，我们必须假设外部环境是善变的，如果企业的战略是一成不变的，那它的风险系数就是无限大。

战略控制的方法论：平衡计分卡的智慧

谈到具体的控制工具,我不得不提卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”（BSC），这虽然是老生常谈，但在实际应用中，能把BSC用好的企业凤毛麟角。

很多公司把BSC做成了填表游戏,财务部填财务指标，HR填人力资源指标，大家各管各的，完全割裂。

生活实例： 让我们把BSC应用到个人生活中，看看它应该是怎么运作的，假设你的战略是“成为一名优秀的合伙人”。

财务维度：你要赚钱，年薪要达到多少，这是结果。
客户维度：你的客户是谁？可能是你的企业客户，也可能是你的内部团队，他们满意吗？如果客户不满意，财务指标迟早会掉下来。
内部流程维度：为了服务好客户，你每天的工作流程是什么？你的审计底稿做得快不快？质量高不高？如果流程混乱，客户体验一定差。
学习与成长维度：为了优化流程，你需要学习什么？CPA证书考下来了吗？AI工具学会用了吗？

如果一个人只盯着“赚钱”（财务维度），而忽略了“学习新技术”（学习与成长），那么在AI取代审计师的时代，他的战略注定失败。

个人观点： 平衡计分卡的本质，是防止短视，在战略控制中，我们太容易被短期的财务数据迷住双眼，作为专业人士，我必须提醒大家：财务数据是滞后的，它是“后视镜”，而非财务指标（如客户满意度、员工流失率、创新周期）才是“前挡风玻璃”，有效的战略控制，必须在看后视镜的同时，死死盯着前挡风玻璃。

战略审查与调整：承认失败需要勇气

我想谈谈战略控制中最残酷的一环——战略审查。

当控制系统的数据显示,目前的战略已经行不通了，该怎么办？

人性的本能是：否认、拖延、找借口。 “市场环境不好……” “竞争对手太狡猾……” “再坚持一下就好了……”

我在审计项目中见过太多这种“死鸭子嘴硬”的情况，明明某个投资项目已经连续三年亏损，且行业趋势已经明显下行，但管理者因为这是自己当初力排众议推行的项目，就是不肯止损，美其名曰“长期投资”，实则是为了维护自己的面子。

生活实例： 这就好比你在炒股，你买入一只股票的“战略”是基于它业绩好，但财报出来，业绩暴雷，股价腰斩，这时候，理性的“战略控制”告诉你：止损离场，但人性中的“厌恶损失”心理会让你死扛，结果越套越深，最后连翻本的本金都没了。

个人观点： 战略控制最大的价值，不在于证明我们是对的，而在于及时告诉我们：我们错了。 作为CPA，我们在董事会或审计委员会中，往往扮演着那个“说真话的人”的角色，这确实不讨喜，但这正是我们的价值所在，真正的战略勇士，不是那些一条道走到黑的莽夫，而是那些敢于在半路大声喊出“方向错了，我们要掉头”的人。