作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的从业者,我看过太多企业的兴衰荣辱,在审计底稿中,在尽职调查的会议室里,我经常发现一个有趣的现象:很多倒闭的企业并不是因为没有战略,恰恰相反,他们往往有着一份看起来无懈可击、甚至令人热血沸腾的战略规划书,PPT做得精美绝伦,愿景描绘得宏大壮阔,但为什么最后还是倒在了通往未来的半路上?
答案往往藏在四个字里:战略控制。
我想抛开教科书上那些晦涩的定义,用更接地气、更人性化的方式,和大家聊聊这个话题,在我看来,战略控制不是什么冷冰冰的管理工具,它是企业这艘大船在茫茫大海上航行时的“方向盘”和“导航仪”,没有它,再好的目的地(战略目标)也只是一个美丽的幻觉。
战略控制:不是“管死”,而是“管活”
在CPA的《公司战略与风险管理》这门课里,我们学过很多关于控制的定义,但在实际工作中,我发现很多人对“控制”这个词有天然的抵触情绪,在很多管理者眼里,控制意味着束缚,意味着繁杂的审批流程,意味着不信任。
这是一个巨大的误区。
生活实例: 这就好比我们制定了一个“减肥”的战略,你的战略目标是:三个月减重20斤,你的战略行动计划是:每天跑步5公里,戒掉奶茶。 如果你只是制定了计划,而没有“控制”,会发生什么? 第一天,你跑了5公里,觉得自己很棒,第二天,朋友喊你吃火锅,你心想“偶尔一次没关系”,第三天,工作太累,不想跑了,到了月底,你不仅没瘦,还胖了两斤。 这时候,如果你引入“战略控制”,它并不是要拿着鞭子抽你,而是让你每天早上上秤(监控),记录饮食摄入(反馈),如果发现连续三天体重上升,就立刻调整饮食结构(纠正措施)。
这就是战略控制的核心:它不是为了限制你的自由,而是为了确保你能真正到达你想去的地方。
从专业角度看,战略控制包括前提控制、实施控制和战略审查,这听起来很学术,但翻译成人话就是:
- 前提控制:出发前检查一下,我们设定的前提对不对?(我们以为大家会喜欢喝甜豆浆,结果现在流行喝无糖的,这个前提变了,战略就得变。)
- 实施控制:走着走着,路对不对?有没有走偏?
- 战略审查:到了一个阶段,回头看看,当初的目标还值得追求吗?
为什么你的战略总是“烂尾”?——缺乏具体的里程碑
在我的职业生涯中,我见过一家传统制造企业,决心转型“智能制造”,老板在年会上激昂地宣布:“我们要在未来五年内,成为行业内的工业4.0标杆!”全场掌声雷动。
两年后我再次去审计时,发现所谓的“智能制造”仅仅体现在买了几台机械臂,而且因为工人不会操作,机械臂被闲置在角落吃灰,老板一脸愁容地告诉我:“转型太难了,感觉推不动。”
问题出在哪?缺乏战略控制中的“里程碑”机制。
生活实例: 这就像一对夫妻决定“存钱换房”,他们的战略是:五年后买一套200万的房子,这是一个很好的战略,如果他们没有设定“第一年存10万”、“第二年存20万”这样的小目标,也没有进行年度复盘。 结果可能是,第一年觉得“反正时间还长”,出去旅游花了不少;第二年遇到个大促,买了辆豪车,到了第四年,一看账户余额,才发现连首付的一半都不到。
在战略控制中,我们必须将长远的战略目标分解为可衡量的短期里程碑,对于CPA来说,我们在审计时会特别关注关键绩效指标(KPI)的设定,如果一个公司的战略规划里只有宏大的愿景,而没有季度、年度的具体财务和非财务指标,那么这个战略基本上是在“裸奔”。
个人观点: 我认为,没有里程碑的战略就是耍流氓。 作为管理者,你必须强迫自己和团队,将那个“伟大的梦想”拆解成一个个枯燥但必须完成的数字,只有通过这些短期的“控制点”,你才能确认组织正在正确的轨道上加速,而不是在原地打转。
前提控制:别在泰坦尼克号上还要头等舱
战略控制中,最容易被忽视,但杀伤力最大的,前提控制”。
所谓前提,就是我们制定战略时基于的假设。“原材料价格会保持稳定”、“竞争对手不会降价”、“政策环境会持续利好”,一旦这些前提变了,战略如果不跟着变,灾难就来了。
生活实例: 我想起我一个朋友的故事,他是做线下英语培训机构的,几年前,他的战略是:在三年内开设50家线下门店,主打沉浸式教学,这个战略基于一个核心前提:家长愿意送孩子出门上课,且房租成本可控。 结果大家都知道,疫情来了,“线下教学”这个前提瞬间崩塌,但我这个朋友因为缺乏“前提控制”的意识,还在死守着“开50家店”的战略目标,甚至在亏损的情况下继续扩张,试图“以量补价”,资金链断裂,惨淡收场。 如果他当时有敏锐的前提控制机制,一旦发现“线下聚集”这个前提不存在了,就应该立刻触发战略调整,比如转战线上或转型素质教育。
个人观点: 在VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)时代,前提控制比任何时候都重要。 我经常建议我的客户,在做战略规划时,把所有的假设都列在一张白板上,然后每个月问自己一次:“这些假设还成立吗?” 作为CPA,我们在做风险评估时,其实就是在做这件事,我们必须假设外部环境是善变的,如果企业的战略是一成不变的,那它的风险系数就是无限大。
战略控制的方法论:平衡计分卡的智慧
谈到具体的控制工具,我不得不提卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”(BSC),这虽然是老生常谈,但在实际应用中,能把BSC用好的企业凤毛麟角。
很多公司把BSC做成了填表游戏,财务部填财务指标,HR填人力资源指标,大家各管各的,完全割裂。
生活实例: 让我们把BSC应用到个人生活中,看看它应该是怎么运作的,假设你的战略是“成为一名优秀的合伙人”。
- 财务维度:你要赚钱,年薪要达到多少,这是结果。
- 客户维度:你的客户是谁?可能是你的企业客户,也可能是你的内部团队,他们满意吗?如果客户不满意,财务指标迟早会掉下来。
- 内部流程维度:为了服务好客户,你每天的工作流程是什么?你的审计底稿做得快不快?质量高不高?如果流程混乱,客户体验一定差。
- 学习与成长维度:为了优化流程,你需要学习什么?CPA证书考下来了吗?AI工具学会用了吗?
如果一个人只盯着“赚钱”(财务维度),而忽略了“学习新技术”(学习与成长),那么在AI取代审计师的时代,他的战略注定失败。
个人观点: 平衡计分卡的本质,是防止短视,在战略控制中,我们太容易被短期的财务数据迷住双眼,作为专业人士,我必须提醒大家:财务数据是滞后的,它是“后视镜”,而非财务指标(如客户满意度、员工流失率、创新周期)才是“前挡风玻璃”,有效的战略控制,必须在看后视镜的同时,死死盯着前挡风玻璃。
战略审查与调整:承认失败需要勇气
我想谈谈战略控制中最残酷的一环——战略审查。
当控制系统的数据显示,目前的战略已经行不通了,该怎么办?
人性的本能是:否认、拖延、找借口。 “市场环境不好……” “竞争对手太狡猾……” “再坚持一下就好了……”
我在审计项目中见过太多这种“死鸭子嘴硬”的情况,明明某个投资项目已经连续三年亏损,且行业趋势已经明显下行,但管理者因为这是自己当初力排众议推行的项目,就是不肯止损,美其名曰“长期投资”,实则是为了维护自己的面子。
生活实例: 这就好比你在炒股,你买入一只股票的“战略”是基于它业绩好,但财报出来,业绩暴雷,股价腰斩,这时候,理性的“战略控制”告诉你:止损离场,但人性中的“厌恶损失”心理会让你死扛,结果越套越深,最后连翻本的本金都没了。
个人观点: 战略控制最大的价值,不在于证明我们是对的,而在于及时告诉我们:我们错了。 作为CPA,我们在董事会或审计委员会中,往往扮演着那个“说真话的人”的角色,这确实不讨喜,但这正是我们的价值所在,真正的战略勇士,不是那些一条道走到黑的莽夫,而是那些敢于在半路大声喊出“方向错了,我们要掉头”的人。
让战略控制成为一种本能
写到这里,我想总结一下。
战略控制,听起来像是一个充满了管理学术语的枯燥概念,但它实际上关乎我们每一个决策的成败,无论是经营一家千亿市值的上市公司,还是管理我们自己的职业生涯,道理都是相通的。
它要求我们:
- 有目标,也要有监控目标的手段;
- 有计划,也要有应对变化的预案;
- 有勇气去执行,更要有勇气去承认错误并调整。
在这个瞬息万变的时代,唯一的确定性就是“不确定性”,如果你的企业还在依赖一份五年前制定的、从未修改过的战略规划书在运营,那我建议你立刻停下来,建立一套有效的战略控制系统。
不要让你的宏伟蓝图,因为缺乏“方向盘”的控制,最终撞上现实的冰山,毕竟,航行在大海上,安全抵达港口,比拥有一张精美的航海图要重要一万倍。
作为注册会计师,我们不仅是在计算数字,更是在通过数字背后的逻辑,帮助企业校准方向,这就是我对战略控制的理解——它不是束缚,它是自由,是让我们在混乱中找到秩序,在危机中找到生机的终极武器。



还没有评论,来说两句吧...