作为一名在注册会计师(CPA)行业摸爬滚打多年的从业者,我看过太多的财务报表,也见证过无数企业的兴衰更替,在很长一段时间里,我们习惯了盯着“资产负债表”看家底,盯着“利润表”看成绩,盯着“现金流量表”看日子能不能过下去,这些数字是冰冷的,是滞后的,它们记录的是过去发生的事实。
当我们谈论“战略管理”时,我们实际上是在谈论未来。
这也是为什么在CPA的六门科目中,《公司战略与风险管理》往往被放在最后,或者被视为一种“拔高”的视角,因为它要求我们不再仅仅做一个记录历史的“账房先生”,而是要成为一个能够洞察未来、运筹帷幄的“领航员”,我想抛开教科书上那些晦涩的模型定义,用更接地气、更人性化的方式,和大家聊聊我眼中的战略管理,以及它如何真实地影响着我们的生活与商业决策。
战略不是挂在墙上的标语,而是关于“取舍”的痛苦艺术
很多人对战略管理有一个巨大的误解,认为战略就是“宏大的目标”或者“美好的愿景”。“我们要成为世界一流的企业”,“我们要让客户感到幸福”,这些听起来很热血,但在战略管理的定义里,这只能叫“使命”或“愿景”,而不是战略。
在我看来,战略的核心本质是“取舍”。
迈克尔·波特曾说过:“战略就是想清楚不做什么。” 这句话听起来简单,但在实际操作中却难如登天,人都是贪婪的,企业家也是,面对市场诱惑,我们总想什么都抓,既想要高端市场的溢价,又想要低端市场的销量;既想要快速扩张,又想要零风险运营。
举个生活中最常见的例子:开一家餐馆。
假设我的朋友老张想辞职开一家高端日料店,他的战略定位很清晰:食材顶级、服务私密、价格高昂,针对的是高净值人群,这就决定了他在“选址”上不能去人流量巨大的商场负一楼(租金虽高但环境嘈杂),在“菜品”上不能做半成品加热(虽然成本低但口感差),在“人员”上不能雇佣兼职大学生(虽然便宜但服务不专业)。
这就是战略。
当店开起来,前三个月客流稀少时,老张慌了,他开始动摇:“要不我也做点外卖?哪怕便宜点,先把流水做起来。” 或者,“要不我也进点冷冻的三文鱼刺身?成本能降一半。”
一旦老张这么做了,他的“高端战略”就崩塌了,因为为了追求短期的现金流,他牺牲了长期的“稀缺性”和“品牌溢价”。
我的个人观点是: 战略管理最艰难的时刻,不是制定战略的那一刻,而是当外部环境恶化、内部压力剧增时,你依然有勇气对那些看似诱人但违背战略定位的机会说“不”,战略管理是一种在痛苦中坚持定力的艺术,对于CPA而言,我们在审计或咨询中,经常看到企业因为“乱铺摊子”导致资金链断裂,本质上就是缺乏战略上的“取舍”能力。
外部环境分析:在黑天鹅起舞的时代,如何不被淹死?
在战略管理的理论中,我们首先要做的是外部环境分析,什么PESTEL模型(政治、经济、社会、技术、环境、法律),什么五力模型(供应商、购买者、潜在进入者、替代品、同业竞争),这些模型在考试中是得分点,但在现实中,它们是生存法则。
让我们把目光投向几年前那个惊天动地的案例——教培行业的“双减”政策。
在“双减”落地之前,新东方、好未来这些巨头,其战略重心几乎全部放在K12(基础教育)的学科辅导上,从财务角度看,这是一门极好的生意:预收款模式带来充沛的现金流,家长对价格不敏感,需求刚性且持续增长,如果你只看财务报表,你会觉得这些公司是永动机。
从战略管理的角度看,忽略“P”(Political,政治环境)和“S”(Social,社会环境)是致命的。
当时,社会焦虑日益严重,国家层面对于人口出生率和教育公平的考量已经上升到了战略高度,一个具备敏锐战略眼光的管理者,应该能嗅到风向的变化,俞敏洪后来在直播中提到,他们其实早有预感,并一直在做转型准备,只是没想到风暴来得这么猛烈。
当政策落地,整个行业瞬间归零,这时候,战略管理的第二阶段——“战略变革”决定了企业的生死。
我们看到,新东方选择了“体面”的退场(退学费、捐课桌椅),然后迅速切入直播带货领域,诞生了“东方甄选”,这不是简单的跨界,这是基于企业核心资源(老师口才好、有知识底蕴)的一次精准战略转型。
我的个人观点是: 在这个VUCA(易变、不确定、复杂、模糊)时代,静态的战略规划已经过时了,我们不能指望做一个五年计划就管用五年,现在的战略管理必须是动态的,像冲浪一样,你必须时刻盯着海面(外部环境),感受波浪的起伏,随时调整重心的位置,对于企业如此,对于我们个人职业生涯也是如此,如果你所在的行业正在被技术(AI)替代,而你还在死守着旧有的技能不放,那就是缺乏个人战略管理的危机感。
内部资源与能力:别拿自己的短板去碰别人的长板
战略管理不仅要看外面,更要看家里,这就是我们常说的“内部分析”,比如VRIO模型(价值、稀缺性、难以模仿性、组织)。
这里我想聊聊诺基亚的陨落。
很多人说诺基亚输在了不创新,其实不然,诺基亚其实是最早研发出智能手机触屏技术的公司之一,它之所以输掉,是因为它的“组织惯性”和“核心刚性”。
诺基亚的基因是硬件制造,它的供应链管理、硬件设计能力、工厂遍布全球的产能,这些都是它的核心能力,在功能机时代,这些能力是无敌的,当智能手机时代到来,竞争的核心变成了“操作系统”和“应用生态(App Store)”时,诺基亚引以为傲的硬件能力变得不再那么关键(虽然依然重要,但不再是决胜点)。
诺基亚试图用做硬件的思维去做软件,试图用自己在物理世界的统治力去对抗数字世界的规则,这就是典型的战略错位:试图用非核心能力去打一场核心能力不在自己手里的战争。
反观苹果,乔布斯回归后,砍掉了70%的产品线,只保留了最精华的部分,苹果的战略非常清晰:软硬结合,封闭生态,极致体验,它不追求机海战术,不追求市场份额的绝对第一,但它追求单品利润率和用户忠诚度的第一。
我的个人观点是: 很多企业在做战略时,容易陷入“全能自恋”,他们认为自己既然能做A,就一定能做B,作为CPA,我们在做尽职调查时,经常会发现这种盲目多元化的企业:一家做得很成功的房地产公司,突然说要进军新能源汽车,理由是自己“有钱”,钱是资源,但不是能力,战略管理要求我们极度诚实地问自己:我们到底在这个世界上有什么是别人拿不走、学不会的?如果找不到,那就先别谈扩张,先谈生存。
战略实施:为什么90%的战略都死在了执行层?
如果让我评选商业界最大的谎言,我会投给“战略执行”这一环节。
在咨询公司和审计工作中,我见过无数完美的PPT,上面画着精美的增长曲线,写着详尽的SWOT分析,逻辑严密,无懈可击,一年后你去回访,发现公司还是老样子,甚至更糟。
为什么?因为战略是大脑,执行是手脚。 大脑想明白了,手脚如果不听使唤,或者肌肉力量不够,那是跑不动的。
生活实例:减肥。
每到年初,无数人(包括我)都会制定“新年战略”:我要减重20斤,练出八块腹肌。 这个战略有问题吗?没有,它符合健康趋势(外部环境),我有健身卡(资源),我有时间(能力)。 为什么到了年底,大部分人反而胖了?
因为“执行”出了问题。
- 组织结构不支持: 你天天加班到深夜,回家只想躺平,身体结构不支持运动。
- 企业文化不支持: 你的朋友圈全是吃货,聚会就是烧烤啤酒,环境不支持减肥。
- 控制与激励失效: 你没有设立阶段性的奖励,也没有对自己偷懒进行惩罚。
企业也是一样,一家传统制造企业制定了“数字化转型”的战略,口号喊得震天响,
- 组织架构没变: 还是科层制,汇报流程繁琐,一个IT需求要走三个月审批。
- 人才没变: 招了一帮写代码的年轻人,但管理他们的还是那帮习惯用纸质文件签字的老领导。
- 考核没变: 嘴上喊着创新,KPI还是只看销售额和成本控制,谁敢花时间试错?
我的个人观点是: 战略实施不是开会喊口号,而是要把战略翻译成“动作”,翻译成“预算”,翻译成“KPI”,如果战略不能改变员工的日常行为,不能改变资源的分配流向(钱花哪里去了),那这个战略就是一张废纸,作为财务人员,我们在战略实施中扮演着“资源守门人”的角色,如果业务部门说我们要搞“创新战略”,但预算申请里全是维护旧系统的钱,我们就要站出来质疑:你的战略真的在执行吗?
财务视角下的战略:别让ROI(投资回报率)扼杀了未来
我想谈谈我们CPA最擅长的领域——财务,在战略管理中的双刃剑效应。
现代财务管理非常强调ROI(投资回报率),每一个项目都要算NPV(净现值),都要看IRR(内部收益率),这当然是科学的,它避免了盲目投资。
过度迷信财务指标,往往会扼杀战略创新。
亚马逊在早期连续亏损了二十年,如果贝佐斯当时听从了CFO或者华尔街分析师的建议,必须追求当季度的盈利,必须砍掉那些不赚钱的物流建设和AWS业务,那么就没有今天的电商帝国。
贝佐斯提出了“长期主义”的战略,他认为,如果你做的一切都要在短期内看到高回报,你就永远无法进入那些需要高投入、高壁垒、但长期回报巨大的领域。
我的个人观点是: 财务是战略的底线,但不是战略的天花板。 优秀的战略管理者,要懂得区分“经营性支出”和“战略性支出”。
- 买办公用品、发工资,这是经营性的,必须严控成本,追求效率。
- 研发下一代芯片、开拓新市场、建设品牌心智,这是战略性的,这时候不能只看当期的ROI,要看“期权价值”。
在审计工作中,我常看到一些短视的企业,为了完成当年的利润对赌,砍掉研发经费,压缩广告投入,甚至不提坏账准备,这种做法在财务报表上可能好看一时,但在战略上却是饮鸩止渴,作为专业的注会写作者,我必须提醒大家:财务报表是后视镜,战略管理是挡风玻璃。 你不能因为盯着后视镜里的风景太美,而忘了看前方即将撞上的悬崖。
战略管理,是每个人安身立命的智慧
写到这里,我想把话题拉回到我们每一个普通人身上。
不要觉得“战略管理”只是CEO、MBA或者咨询顾问的事,在这个充满不确定性的时代,我们每个人都是自己人生的“CEO”。
- 当你选择大学专业时,你在做战略定位(行业前景分析)。
- 当你决定在哪个城市买房安家时,你在做资源配置(资产组合管理)。
- 当你决定是“躺平”还是“内卷”时,你在做竞争战略的选择(差异化还是成本领先)。
战略管理教给我们的,不仅仅是波特五力模型或者波士顿矩阵,更是一种思维模式:
- 长远的目光: 不被一时的得失蒙蔽,看终局。
- 全局的视野: 理解自己与环境的关系,不盲动。
- 取舍的勇气: 敢于拒绝平庸的机会,集中优势兵力打歼灭战。
- 动态的适应: 环境变了,我也得变,唯有变化是不变的。
作为财务人,我们手里握着企业的数据,这让我们拥有了比常人更敏锐的商业嗅觉,如果我们能跳出枯燥的凭证和报表,用战略管理的思维去审视数据背后的商业逻辑,去理解企业的每一次扩张与收缩,那么我们的价值将不再局限于“查账”和“记账”,我们将真正成为企业决策中不可或缺的战略伙伴。
这就是我对战略管理的理解,它不是高高在上的理论,它是我们在商业丛林中生存的指南针,也是我们在这个复杂世界里,保持清醒、稳步前行的智慧,希望这篇文章,能让你对那本厚厚的《公司战略与风险管理》有一些新的感悟。



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