作为一名在注册会计师（CPA）行业摸爬滚打多年的从业者，我看过太多的财务报表，也见证过无数企业的兴衰更替，在很长一段时间里，我们习惯了盯着“资产负债表”看家底，盯着“利润表”看成绩，盯着“现金流量表”看日子能不能过下去，这些数字是冰冷的，是滞后的,它们记录的是过去发生的事实。
当我们谈论“战略管理”时,我们实际上是在谈论未来。
这也是为什么在CPA的六门科目中，《公司战略与风险管理》往往被放在最后，或者被视为一种“拔高”的视角，因为它要求我们不再仅仅做一个记录历史的“账房先生”，而是要成为一个能够洞察未来、运筹帷幄的“领航员”，我想抛开教科书上那些晦涩的模型定义，用更接地气、更人性化的方式，和大家聊聊我眼中的战略管理,以及它如何真实地影响着我们的生活与商业决策。
战略不是挂在墙上的标语，而是关于“取舍”的痛苦艺术
很多人对战略管理有一个巨大的误解，认为战略就是“宏大的目标”或者“美好的愿景”。“我们要成为世界一流的企业”，“我们要让客户感到幸福”，这些听起来很热血，但在战略管理的定义里，这只能叫“使命”或“愿景”,而不是战略。
在我看来，战略的核心本质是“取舍”。
迈克尔·波特曾说过：“战略就是想清楚不做什么。” 这句话听起来简单，但在实际操作中却难如登天，人都是贪婪的，企业家也是，面对市场诱惑，我们总想什么都抓，既想要高端市场的溢价，又想要低端市场的销量；既想要快速扩张,又想要零风险运营。
举个生活中最常见的例子：开一家餐馆。
假设我的朋友老张想辞职开一家高端日料店，他的战略定位很清晰：食材顶级、服务私密、价格高昂，针对的是高净值人群，这就决定了他在“选址”上不能去人流量巨大的商场负一楼（租金虽高但环境嘈杂），在“菜品”上不能做半成品加热（虽然成本低但口感差），在“人员”上不能雇佣兼职大学生（虽然便宜但服务不专业）。
这就是战略。
当店开起来，前三个月客流稀少时，老张慌了，他开始动摇：“要不我也做点外卖？哪怕便宜点，先把流水做起来。” 或者，“要不我也进点冷冻的三文鱼刺身？成本能降一半。”
一旦老张这么做了，他的“高端战略”就崩塌了，因为为了追求短期的现金流，他牺牲了长期的“稀缺性”和“品牌溢价”。
我的个人观点是： 战略管理最艰难的时刻，不是制定战略的那一刻，而是当外部环境恶化、内部压力剧增时，你依然有勇气对那些看似诱人但违背战略定位的机会说“不”，战略管理是一种在痛苦中坚持定力的艺术，对于CPA而言，我们在审计或咨询中，经常看到企业因为“乱铺摊子”导致资金链断裂，本质上就是缺乏战略上的“取舍”能力。
外部环境分析：在黑天鹅起舞的时代，如何不被淹死？
在战略管理的理论中，我们首先要做的是外部环境分析，什么PESTEL模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律），什么五力模型（供应商、购买者、潜在进入者、替代品、同业竞争），这些模型在考试中是得分点，但在现实中,它们是生存法则。
让我们把目光投向几年前那个惊天动地的案例——教培行业的“双减”政策。
在“双减”落地之前，新东方、好未来这些巨头，其战略重心几乎全部放在K12（基础教育）的学科辅导上，从财务角度看，这是一门极好的生意：预收款模式带来充沛的现金流，家长对价格不敏感，需求刚性且持续增长，如果你只看财务报表,你会觉得这些公司是永动机。
从战略管理的角度看，忽略“P”（Political，政治环境）和“S”（Social，社会环境）是致命的。
当时，社会焦虑日益严重，国家层面对于人口出生率和教育公平的考量已经上升到了战略高度，一个具备敏锐战略眼光的管理者，应该能嗅到风向的变化，俞敏洪后来在直播中提到，他们其实早有预感，并一直在做转型准备,只是没想到风暴来得这么猛烈。
当政策落地，整个行业瞬间归零，这时候，战略管理的第二阶段——“战略变革”决定了企业的生死。
我们看到，新东方选择了“体面”的退场（退学费、捐课桌椅），然后迅速切入直播带货领域，诞生了“东方甄选”，这不是简单的跨界，这是基于企业核心资源（老师口才好、有知识底蕴）的一次精准战略转型。
我的个人观点是： 在这个VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，静态的战略规划已经过时了，我们不能指望做一个五年计划就管用五年，现在的战略管理必须是动态的，像冲浪一样，你必须时刻盯着海面（外部环境），感受波浪的起伏，随时调整重心的位置，对于企业如此，对于我们个人职业生涯也是如此，如果你所在的行业正在被技术（AI）替代，而你还在死守着旧有的技能不放,那就是缺乏个人战略管理的危机感。
内部资源与能力：别拿自己的短板去碰别人的长板
战略管理不仅要看外面，更要看家里，这就是我们常说的“内部分析”，比如VRIO模型（价值、稀缺性、难以模仿性、组织）。
这里我想聊聊诺基亚的陨落。
很多人说诺基亚输在了不创新，其实不然，诺基亚其实是最早研发出智能手机触屏技术的公司之一，它之所以输掉，是因为它的“组织惯性”和“核心刚性”。
诺基亚的基因是硬件制造，它的供应链管理、硬件设计能力、工厂遍布全球的产能，这些都是它的核心能力，在功能机时代，这些能力是无敌的，当智能手机时代到来，竞争的核心变成了“操作系统”和“应用生态（App Store）”时，诺基亚引以为傲的硬件能力变得不再那么关键（虽然依然重要，但不再是决胜点）。
诺基亚试图用做硬件的思维去做软件，试图用自己在物理世界的统治力去对抗数字世界的规则，这就是典型的战略错位：试图用非核心能力去打一场核心能力不在自己手里的战争。
反观苹果，乔布斯回归后，砍掉了70%的产品线，只保留了最精华的部分，苹果的战略非常清晰：软硬结合，封闭生态，极致体验，它不追求机海战术，不追求市场份额的绝对第一,但它追求单品利润率和用户忠诚度的第一。
我的个人观点是： 很多企业在做战略时，容易陷入“全能自恋”，他们认为自己既然能做A，就一定能做B，作为CPA，我们在做尽职调查时，经常会发现这种盲目多元化的企业：一家做得很成功的房地产公司，突然说要进军新能源汽车，理由是自己“有钱”，钱是资源，但不是能力，战略管理要求我们极度诚实地问自己：我们到底在这个世界上有什么是别人拿不走、学不会的？如果找不到，那就先别谈扩张,先谈生存。
战略实施：为什么90%的战略都死在了执行层？
如果让我评选商业界最大的谎言，我会投给“战略执行”这一环节。
在咨询公司和审计工作中，我见过无数完美的PPT，上面画着精美的增长曲线，写着详尽的SWOT分析，逻辑严密，无懈可击，一年后你去回访，发现公司还是老样子,甚至更糟。
为什么？因为战略是大脑，执行是手脚。 大脑想明白了，手脚如果不听使唤，或者肌肉力量不够,那是跑不动的。
生活实例：减肥。
每到年初，无数人（包括我）都会制定“新年战略”：我要减重20斤，练出八块腹肌。 这个战略有问题吗？没有，它符合健康趋势（外部环境），我有健身卡（资源），我有时间（能力）。 为什么到了年底,大部分人反而胖了？
因为“执行”出了问题。
- 组织结构不支持： 你天天加班到深夜，回家只想躺平,身体结构不支持运动。
- 企业文化不支持： 你的朋友圈全是吃货，聚会就是烧烤啤酒,环境不支持减肥。
- 控制与激励失效： 你没有设立阶段性的奖励,也没有对自己偷懒进行惩罚。
企业也是一样，一家传统制造企业制定了“数字化转型”的战略,口号喊得震天响，
- 组织架构没变： 还是科层制，汇报流程繁琐,一个IT需求要走三个月审批。
- 人才没变： 招了一帮写代码的年轻人,但管理他们的还是那帮习惯用纸质文件签字的老领导。
- 考核没变： 嘴上喊着创新，KPI还是只看销售额和成本控制,谁敢花时间试错？
我的个人观点是： 战略实施不是开会喊口号，而是要把战略翻译成“动作”，翻译成“预算”，翻译成“KPI”，如果战略不能改变员工的日常行为，不能改变资源的分配流向（钱花哪里去了），那这个战略就是一张废纸，作为财务人员，我们在战略实施中扮演着“资源守门人”的角色，如果业务部门说我们要搞“创新战略”，但预算申请里全是维护旧系统的钱，我们就要站出来质疑：你的战略真的在执行吗？
财务视角下的战略：别让ROI（投资回报率）扼杀了未来
我想谈谈我们CPA最擅长的领域——财务,在战略管理中的双刃剑效应。
现代财务管理非常强调ROI（投资回报率），每一个项目都要算NPV（净现值），都要看IRR（内部收益率），这当然是科学的,它避免了盲目投资。
过度迷信财务指标，往往会扼杀战略创新。
亚马逊在早期连续亏损了二十年，如果贝佐斯当时听从了CFO或者华尔街分析师的建议，必须追求当季度的盈利，必须砍掉那些不赚钱的物流建设和AWS业务,那么就没有今天的电商帝国。
贝佐斯提出了“长期主义”的战略，他认为，如果你做的一切都要在短期内看到高回报，你就永远无法进入那些需要高投入、高壁垒、但长期回报巨大的领域。
我的个人观点是： 财务是战略的底线，但不是战略的天花板。 优秀的战略管理者，要懂得区分“经营性支出”和“战略性支出”。
- 买办公用品、发工资，这是经营性的，必须严控成本,追求效率。
- 研发下一代芯片、开拓新市场、建设品牌心智，这是战略性的，这时候不能只看当期的ROI，要看“期权价值”。
在审计工作中，我常看到一些短视的企业，为了完成当年的利润对赌，砍掉研发经费，压缩广告投入，甚至不提坏账准备，这种做法在财务报表上可能好看一时，但在战略上却是饮鸩止渴，作为专业的注会写作者，我必须提醒大家：财务报表是后视镜，战略管理是挡风玻璃。 你不能因为盯着后视镜里的风景太美,而忘了看前方即将撞上的悬崖。
战略管理，是每个人安身立命的智慧
写到这里,我想把话题拉回到我们每一个普通人身上。
不要觉得“战略管理”只是CEO、MBA或者咨询顾问的事，在这个充满不确定性的时代，我们每个人都是自己人生的“CEO”。
- 当你选择大学专业时，你在做战略定位（行业前景分析）。
- 当你决定在哪个城市买房安家时，你在做资源配置（资产组合管理）。
- 当你决定是“躺平”还是“内卷”时，你在做竞争战略的选择（差异化还是成本领先）。
战略管理教给我们的，不仅仅是波特五力模型或者波士顿矩阵，更是一种思维模式：
- 长远的目光： 不被一时的得失蒙蔽,看终局。
- 全局的视野： 理解自己与环境的关系,不盲动。
- 取舍的勇气： 敢于拒绝平庸的机会,集中优势兵力打歼灭战。
- 动态的适应： 环境变了，我也得变,唯有变化是不变的。
作为财务人，我们手里握着企业的数据，这让我们拥有了比常人更敏锐的商业嗅觉，如果我们能跳出枯燥的凭证和报表，用战略管理的思维去审视数据背后的商业逻辑，去理解企业的每一次扩张与收缩，那么我们的价值将不再局限于“查账”和“记账”,我们将真正成为企业决策中不可或缺的战略伙伴。
这就是我对战略管理的理解，它不是高高在上的理论，它是我们在商业丛林中生存的指南针，也是我们在这个复杂世界里，保持清醒、稳步前行的智慧，希望这篇文章，能让你对那本厚厚的《公司战略与风险管理》有一些新的感悟。
还没有评论，来说两句吧...