各位同行,各位正在备考CPA的朋友，大家好。
提到“波特五力”，很多人的第一反应可能是在《公司战略与风险管理》这门课上背得死去活来的模型，为了应付考试，我们机械地记忆着：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁、现有竞争者竞争程度，我们在试卷上画着那个经典的五边形，写着一个个干瘪的名词解释。
当我们合上教材,走出考场，真正坐在审计底稿前，或者面对一家企业老板的咨询时，你是否想过：这个诞生于1979年的老古董，到底有什么魔力，能让它在半个世纪后的今天，依然是商业分析无法绕开的基石？
作为一名在注会行业摸爬滚打多年的从业者,我想今天不聊考点，不聊定义，咱们就聊聊这“五力”在真实商业世界里是如何像手术刀一样，剖开一家企业的利润表，甚至决定它生死的，在我看来，波特五力模型不是死板的理论，它是我们看透商业本质的一副“透视镜”。
现有竞争者：那杯9.9元的咖啡，到底卷死了谁？
咱们先从最直观的“现有竞争者之间的竞争”说起。
大家平时肯定都爱喝咖啡,回想一下，几年前，如果你想喝一杯像样的拿铁，星巴克几乎是唯一的选择，那时候一杯三十多块钱，大家虽然觉得贵，但也只能捏着鼻子买，那时候的咖啡行业，竞争格局相对温和，星巴克一家独大，享受着极高的品牌溢价和利润率。
但现在呢？走两步就是一家咖啡店。
这就是波特五力中的第一力：现有竞争者的竞争激烈程度，当这个维度的力量变强时，行业内的企业为了抢夺市场份额，不得不打价格战，增加营销投入，结果就是整个行业的利润率被无情摊薄。
看看现在的瑞幸和库迪,那杯9.9元的咖啡，甚至8.8元的咖啡，表面上是给消费者的福利，在我看来，这其实是波特五力模型在现实中最残酷的演绎。
作为注会,我们在看这类企业的报表时，心是悬着的，你会发现，虽然他们的营收在暴涨，门店数量在激增，但净利润却迟迟难以转正，或者即便盈利，毛利率也低得吓人，为什么？因为现有竞争者太多了！同质化太严重了！
我个人的观点是：在一个“现有竞争者”极度激烈的红海市场里，企业的护城河不再是品牌，而是成本控制能力和现金流。 如果你不能像瑞幸那样通过规模效应把单杯成本压到极致，或者像星巴克那样依靠“第三空间”的体验跳出价格战，那么在这股力量的绞杀下，你唯一的下场就是出局。
这给我们的启示是：当你去审计一家处于高度竞争行业的企业时，千万别只看它营收增长多漂亮，一定要盯着它的销售费用和管理费用看，通常情况下，竞争越惨烈，这两项费用的增速会远超营收增速，这就是“内卷”在财务报表上的投影。
潜在进入者：小米造车，给传统车企上了一课
咱们聊聊“潜在进入者的威胁”。
这一力讲的是门槛,如果我想进你这个行当赚钱，难不难？如果太容易，那现有的好日子就长不了。
举个大家身边的例子：新能源汽车。
以前造车是什么门槛？那是“万国造车”都搞不定的工业皇冠，发动机、变速箱、底盘，三大件缺一不可，技术积累需要几十年，以前的车企，哪怕日子一般，也能活得下去，因为没人能轻易进来抢饭碗。
但现在呢？造车的门槛变了，雷军带着小米进场了，甚至华为也“不造车”但“智选车”了。
这就是潜在进入者威胁的指数级上升,为什么现在小米能进场？因为汽车的定义变了，从机械产品变成了“消费电子+软件”的产品，小米有庞大的供应链管理能力，有现成的粉丝群体（购买者），这大大降低了进入壁垒。
从注会的角度看，这种威胁是致命的。 我曾经服务过一家传统的零部件供应商，他们一直是某合资车企的一级供应商，日子过得非常滋润，毛利稳定在30%以上，当新势力车企进场后，一切都变了，新势力车企对供应链的要求完全不同：他们要求反应更快、配合研发更深、价格压得更低。
我的观点很明确：不要迷信“百年壁垒”。 在数字经济时代，技术迭代和商业模式创新可以瞬间夷平传统的物理壁垒，对于投资者和管理者而言，当你看到一个外行带着颠覆性的技术或商业模式冲进来时，千万别嘲笑他是“门外汉”，他可能就是来拆你房子的。
我们在做尽职调查时,现在特别关注企业的“技术迭代风险”，其实这就是在评估潜在进入者的威胁，如果一家企业的核心技术护城河只有两米宽，那任何拿着长梯（新技术）的人都能跨进来。
供应商的议价能力：被芯片“卡脖子”的痛
第三力,是“供应商的议价能力”，这事儿，咱们这几年可是体会太深了。
谁有议价能力？谁不可替代，谁就有议价能力。
还记得前两年全球缺芯吗？汽车厂商停产，手机厂商减产，那时候，台积电、联发科这些芯片供应商，那就是“上帝”，这就是典型的供应商议议价能力极大。
再举个生活化的例子：苹果公司。
我们都知道苹果赚得盆满钵满,但你知道苹果的供应商日子过得怎么样？为了进入苹果的供应链，也就是所谓的“果链”，无数厂商要投入巨资建厂房、买设备，还要接受苹果极其严苛的压价，一旦苹果把你踢出供应链，你的股价可能当天就腰斩。
在这个关系里,苹果是购买者，它拥有极强的议价能力；而供应商往往处于弱势。
这个局面在芯片领域反过来了。 为什么？因为高端芯片只有那么几家能做，苹果想造手机，离不开高通或者台积电，这时候，供应商就挺直了腰杆。
作为财务人员,我们在分析一家公司的风险时，非常看重“集中度”，如果一家企业前五大供应商的采购占比超过了50%，甚至80%，这在审计师眼里就是一个巨大的风险红灯。
为什么？因为一旦供应商断供，或者涨价，你的利润就会被瞬间吸干。
我个人的观点是：健康的商业关系应该是博弈，而不是单方面的依附。 我看过很多优秀的中小企业，他们刻意培养“备胎”供应商，哪怕成本稍微高一点，也要保持供应链的多元性，这看似增加了财务成本，实则是购买了“生存保险”，在波特五力的框架下，降低供应商的议价能力，是企业提升安全边际的关键手段。
购买者的议价能力：为什么超市里的可乐从不涨价？
第四力,是“购买者的议价能力”。
这事儿咱们每天都在经历,你去菜市场买菜，如果你是老主顾，你还能跟老板砍两块钱价，这就是你有议价能力，但你去买iPhone，你能跟库克说“给我打个九折”吗？不能，因为苹果产品独特，你作为单个购买者，没有议价能力。
但在B2B（企业对企业）的世界里，情况就完全不同了。
想象一下,如果你是一家生产日化用品的小厂，你想把产品放进沃尔玛或者家乐福去卖，这时候，沃尔玛就是你的“购买者”，沃尔玛会怎么说？“你想进我的场子？行啊，进场费、堆头费、节庆费交一下，价格再给我压低20%，不然我就找你的竞争对手。”
这就是购买者的强势议价能力。
这让我想起审计工作中经常遇到的“大客户风险”，我见过一家做出口贸易的公司，95%的生意都来自同一个美国大客户，表面上看，这家公司业绩稳定，订单源源不断，但在我看来，这简直是在走钢丝。
只要那个美国客户稍微不高兴,或者哪怕只是他们自己的财务出了问题想拖延付款，这家公司立马就会现金流断裂。
我的观点是： 被大客户“绑架”的企业，是没有估值溢价的。 在资本市场上，如果你告诉投资人你的前五大客户占比极高，你的估值一定会被打折，因为购买者的议价能力太大，导致你的应收账款回收不可控，你的利润质量也不高。
我们在做报表分析时,如果发现一家企业的“销售费用”异常低，应收账款周转天数”很短，通常有两种可能：要么产品极其抢手（如茅台），要么就是购买者太强势，企业为了回款不得不牺牲利润，这时候，就需要结合波特五力去仔细甄别了。
替代品的威胁：打败康师傅的不是统一，是外卖
最后一力,也是最容易被忽视，往往也是最致命的一力：替代品的威胁。
什么是替代品？就是那些虽然不是和你同类产品，但能满足同样需求的东西。
这里有一个经典且心酸的案例：方便面。
曾几何时,康师傅和统一是大学宿舍里的王者，也是高铁上的标配，那时候，大家预测方便面行业还会持续增长，现实给了所有人一记响亮的耳光，方便面销量下滑的转折点，正好是中国外卖行业和高铁迅猛发展的时期。
当你在宿舍动动手指就能吃到热腾腾的盖浇饭,当你在高铁上能点一份热乎的盒饭，你还会去吃那泡开水、调料包的方便面吗？
这就是替代品的威胁。打败你的，往往不是你的同行，而是那个你根本没看在眼里的“局外人”。
作为注会,我们在做资产评估和商誉减值测试时，波特五力中的“替代品威胁”是我们判断企业未来现金流是否可持续的核心依据。
我之前参与过一个传统胶卷相机企业的清算项目,当年柯达、尼康多风光啊？数码相机出现后，胶卷被替代了；后来，智能手机出现后，低端数码相机又被替代了。
我有一个非常强烈的个人观点：在当今时代，替代品出现的速度已经快到了“按月”计算。 以前一个行业的生命周期可能是30年，现在可能只有3年。
如果你在分析一家企业时,只盯着它的一亩三分地，只看它的直接竞争对手，而忽略了跨界打劫的“替代品”，那你做出的审计结论和财务预测，简直就是废纸。
现在银行的信用卡业务,最大的威胁不是另一家银行，而是花呗、白条这些互联网金融产品，它们是替代品，而且更便捷、更下沉，如果你还在用传统的模型去分析信用卡的获客成本，你肯定会算错账。
总结与反思：模型是死的，商业是活的
洋洋洒洒聊了这么多,咱们回到最初的话题。
波特五力模型,在教材上只是五个箭头，但在真实的商业世界里，它是五种残酷的力量，它们时刻在挤压着企业的利润空间，考验着企业的生存智慧。
作为一名专业的注会行业写作者,我想对各位同行和读者说：
第一，不要迷信财务数据的滞后性。 报表上的数字是过去的总结，而波特五力分析的是未来的趋势，当你看到毛利率下降时，那是五力作用的结果；当你想要预测明年业绩时，你要去分析这五力接下来会如何变化。
第二，要有“生态思维”。 现在的波特五力，界限越来越模糊，供应商可能变成竞争者（如华为既卖车又造车），购买者可能变成替代品（如大型零售商推出自有品牌），我们在分析时，要把这五力看作一个动态的生态系统，而不是孤立的五个要素。
第三，敬畏常识。 无论模型怎么变，商业的本质没有变：谁创造价值，谁就拥有话语权，如果你想降低供应商的议价能力，你就得掌控核心技术；如果你想降低购买者的议价能力，你就得做出不可替代的品牌；如果你想挡住替代品，你就得持续创新。
我想发表一点稍微“出格”的观点：
在这个AI飞速发展的时代,我们或许应该给波特五力加上“第六力”——技术变革的非连续性，但这不仅仅是“替代品”那么简单，它是底层逻辑的重构，就像AI现在正在重构我们会计和审计行业一样，也许有一天，AI也会成为波特五力模型里的一个新维度，专门用来评估“被机器取代的风险”。
但在此之前,让我们先用好迈克尔·波特教授留给我们的这副“透视镜”，在下次翻阅报表、在下次为企业做咨询、甚至在下次思考自己职业规划的时候，试着用这五力去推演一下。
你会发现,那些枯燥的数字背后，隐藏着一场场关于生存、博弈和厮杀的精彩大戏，而我们，正是这场大戏的记录者和见证者。
希望这篇文章,能让你对那个“五边形”有一个全新的认识，让我们一起，在专业的道路上，看得更深，走得更远。
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