项目股权激励机制，创始人该如何去做股权激励？
创始人要把企业做大做强，就需要一个团队，一群可以信赖的人，可以一起拼搏的人，也是一群优秀的人。每个人都有自己的想法和发展方向，怎么把优秀的人团结在一起，向着目标迈进是一种艺术!这其中不可缺少的就是对团队的激励机制。
在创业的圈里里，尤其是早期创业阶段，最珍贵的资源就是“团队”，对“团队”的激励机制，制定的好了就是鼓舞士气，增强斗志;制定的不好，会使士气衰弱，甚至散伙。由于激励机制问题造成的散伙事件在创业圈子里不胜枚举，也让很多人都扼腕惋惜。投资人看待激励制度时，往往较为严谨，大部分投资人会要求创始人，在经验丰富的律师指导下，完成公司的激励机制设计和执行。
激励机制是促使团队稳定的利益分配方式，公司股东(也可以是创始人自己)将自己持有的部分股权放入期权池，按照职位的重要程度不同，分批分期的分给关键员工，使员工除了拿固定薪水之外，还有机会拿到额外的高额回报。藉此是将公司的成长与员工自己工作的努力紧密联系。
限售股和期权
有些创始人在公司初创期，会直接许诺员工1-3%不等的股权，如果此股权附有一定的条件，我们将其称之为限售股，一般是用来分配给联合创始人的，如果条件没有成熟时，联合创始人离职，那么限售股需要被回购，以保持公司股权结构的稳定。
创始人在公司成立初期，将自己的一部分股权拿出来作为期权池，期权池一般占公司股权的15%左右。期权一般来说是分配给关键员工的，当然也可以分配给联合创始人。期权是预期获得股权的权利，比如创始人想发给员工A 1%的期权，期权分4年期成熟，那么员工A至少需要在公司干满4年，才有机会完全行权，拿到全部1%的公司股权。
期权分期成熟
期权是促使关键员工持续为公司服务很好的方式，公司发展的越好，估值越高，员工手里的期权将越值钱，员工越舍不得离开公司，因为一旦离开，机会成本将大幅增加。因此，期权要分期成熟，一般来说分4年成熟，每年成熟25%。比如公司给员工A 1%的期权，员工A在第二年离职，那么员工A只能获得已经成熟的0.25%公司股权，剩下的0.75%依然存在于公司期权池中。
期权与投票权
在中国，公司股权投票权与控制权息息相关，创始人将自己的股权放入到期权池中，员工期权成熟行权后，会不会使创始人失去部分投票权呢?在创始人发放期权时，最好约定使用股权代持的形式，使得股权所有权和股权投票权分离，以确保公司控制权的稳定。
连锁企业内部的股权激励方案与薪酬体系有什么样的关系？
股权激励仅仅是一块增量的激励资源，其有效的使用必须与企业现有的薪酬体系相结合，进行系统的构划。连锁企业的股权激励的形式多样，大体可分为三类：
（1）直接授予激励对象股权；让激励对象成为公司股东，直接持有公司的股权，激励对象达到一定条件后，享受公司的利润分配。
（2）间接授予激励对象股权；设定持股平台，激励对象通过持股平台间接持有公司一定的股权，激励对象达到一定条件后，通过持股平台享受公司的收益。
（3）给予激励对象的股权增值收益；激励对象并未持有公司的股权，公司和激励对象签署协议，激励对象达到一定条件后，公司根据双方的约定，将股权增值收益分配各激励对象。
那和薪酬体系有什么样的关系呢？
现代意义上的薪酬概念，已经突破了传统工资奖金的狭窄范畴，涵盖了经济性薪酬和非经济性薪酬、短期薪酬和中长期薪酬等各个层次，薪酬的功能也扩展到保障性功能、激励性功能和导向性功能等不同层面。
薪酬体系包括“薪”和“酬”，“薪”指薪水，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪。“酬”，报酬，是一种着眼于精神层面的酬劳。有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工和辛苦，但员工却很快乐，而有不少的企业，给员工的地工资不低，福利不错，员工却对企业诸多不满，到处说企业坏话，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。但企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这也的单纯的“薪”给付关系是不能让员工产生归属感的。
股权激励是薪酬体系的一部分，它完全兼顾了“薪”和“酬”的两个功能。提高了薪酬制度的激励功能，使企业在满足员工基本生活需要的前提下认可其作出的努力，增强员工的企业认同感，减少优秀员工跳槽和离职率，真正帮助企业“留住人”。
因此，我们在实际操作过程中反复强调：
第一，不要去动员工原有的“奶酪”。股权激励制度是一个增量，是对原有薪酬体系的完善，减少原有的“薪”，会给员工一种“公司又玩什么新花样了”的感觉，员工获得股份是要出资购买的，在这种情况下，再减“薪”做股权激励，很显然会给员工一个非常不好的预期。
第二，必须放大“酬”的功能。股权激励作为薪酬体系的一部分，同时它更是公司一个顶层的治理制度，让员工对企业有归属感，让员工内心认可企业是他的一部分。而不是一边在做股权激励，一边不屑员工的主人翁心态。这样的股权激励是不能真正发挥其作用的。
不要把股权激励做成企业福利，股权激励是对部分员工的一种激励，是一种正向的价值导向，充分发挥股权激励“酬”的功能。增强员工的归属感与责任感，激发其工作积极性，实现企业的健康发展。
连锁企业内部股权激励的四个层面：
1. 连锁门店股权激励（身股为主）
2. 产业层面股权激励（期权股转银为主）
3. 主体总部股权激励（银股为主）
4. 内部创业股权激励（投资股东为主）
连锁企业如何进行股权激励，才能起到最佳效果？
1. 通过股权创新母子结构 ，激活内部创业 市场快速扩张
2. 通过股权创新师徒制，激活连锁门店 店长孵化速度加倍
连锁门店股权激励九要点
1、设计持股平台
2、股权统筹布局，根据企业融资需求定股份额度。
3、进行科学的岗位价值评估，对岗再对人。
4、设计好退出机制和投资机制。
5、由身股到期权作为注册股的考核。
6、激励对象先对岗位，晋升机制。
7、绩效考核指标，避免把激励做成大锅饭。
8、设计递延支付机制，规避人才流失。
9、签订规范的协议，规避法律风险。
连锁企业股权激励六大基础工作：
1、科学顶层设计，呈现企业前景
2、优化组织架构，明确权责边界
3. 规范财务体系，板块独立核算
4. 股权统筹布局，设计钱权分离
5. 设计合伙人制，激活全员动力
6. 资本路径设计，有未来有梦想
连锁企业内部股权激励合伙人制设计8步骤：
1. 合伙人级别划分
2. 合伙人选拔机制
3. 合伙人晋降标准
4. 合伙人股权激励
5. 合伙人退出机制
6. 合伙人优势互补图
7. 合伙人合作协议
8. 全伙人注资协议
股权激励方案设计10步骤
确定激励目的-确定激励对象-确定经营目标-确定激励模式-确定激励总量-确定激励个量-确定行权条件-确定退出机制-确定回购机制-确定法律合同
连锁企业股权激励落地实施7步骤
1. 战略研究会
2. 经营分析会
3. 平衡法则思想动员会
4. 召开宣讲大会
5. 选拔首批合伙人
6.下发红头文件
7. 集体签约仪式
欢迎留言讨论
股权激励实施意义及条件？
股权激励是公司股权或股权的收益权以某种方式授予企业的中高层管理人员和业务、技术骨干，使他们参与决策、分享收益、承担风险，形成权利和义务相互匹配的所有权、收益权、控制权和管理权关系，从而激励员工为公司长期发展服务的一种制度安排。
如何通过股权激励让高管薪资更合理？
巧用低现金工资+高股权工资的薪酬模式
我之前分析过谷歌给其大厨查理的股权激励成功案例，在这个故事中我们可以借鉴：谷歌招聘查理时一方面给了一些股票期权，但同时挣到手的现金工资要比前雇主给的低。从这里可以看出谷歌的薪酬模式就是：低现金工资+高股权工资。
这样做有什么好处呢？大家都知道，现金相当于企业的血液，如果因为管理不当造成现金流中断，企业就会像人体中血液停止流动致人死亡一样也将死掉。因此保持现金的安全结余和有序流动是企业管理的重要任务。对于创业企业来说，现金就显得更加重要。这时企业的营业收入还较少甚至没有，外部融资也很困难，但是营销、研发、人工、房租、水电、通讯等方面都要用钱。一旦现金流中断，企业就会立即死亡。在创业企业的现金开支中，人工现金工资开支是一个大项，在高科技类企业甚至是最花钱的地方。企业面临着一个大难题——人才很重要但人才也很贵！自己没有多少钱可还必须雇佣很贵的人才，这可咋办？办法就是提供新型薪酬模式——低现金工资+高股权工资。这种模式一方面降低了企业在人工工资方面的现金开支，使企业得以延续，另一方面也给予人才一大笔股权，可以获取高额的未来收益。在低现金工资+高股权工资模式下，企业和员工之间还是等价交换关系，只是改变了薪酬结构，减低了企业短期现金开支，用未来的收益弥补了员工现在的损失。这种方式可以使企业轻装上阵，使员工获得远远高于现金工资总额的超额股权收益。
低现金工资+高股权工资模式还是检验员工核心价值观认同度的最好工具！这种薪酬模式对员工意味着要放弃部分短期利益，要和老板和企业承担更大的风险。只有和老板核心价值观高度认同的员工会看好老板和企业的未来，才能够接受这种薪酬模式。对于不认同老板核心价值观的员工来说，他不会看好老板和企业的未来，如果现在挣很少的现金工资，对未来承担巨大的风险，他是绝不会答应的。老板不仅要把大量的股权给认同的员工，而且要委以重任；对不认可自己的员工不要给股权，可以采取短期激励的方式加以利用但不可重用。
低现金工资+高股权工资薪酬模式是创业者的一大法宝，既能满足企业节约现金开支的要求，又能满足员工发财致富的梦想，真是一箭双雕，笔者向广大创业者强烈推荐！
对本文有什么想法欢迎留言【至本股权激励】哦~
至本咨询-管用的股权激励！
为何它能引无数英雄竞折腰？
说实话，成功比例不多。许多人认为道理易懂，做法就是依样画葫芦，故得其形无其神，虽然也不全是失败，但未成功是必然的。
说要点，自己参悟）：
一、忌赶潮流
贵司的发展阶段与环境是否需要股权激励，除了股权激励有没有更合适的手段？不搞股权激励贵司会不会半死不活？这些思考不一定容易出答案，但会引发决策者的有效思考。
二、忌假格局
大部分老板对公司的价值的评估是未来预测+个人情感的，排在老婆孩子之后。你客观评估公司的现在价值和未来价值都和老板不同频。老板只愿意分股权给未来能出力提升公司价值的人。你是不是呢？值得怀疑。
三、忌叶公好龙
许多老板从十几年前就跟伙计吹牛逼，但公司挂牌后也没见分点给老臣。
四、忌葵花宝典
上公开课，听听音频，然后“我懂、我行”
五、忌图省钱
有个老板说全公司六七十人只想激励两个人，一是生产头子、二是销售头子。俺给报个特惠价，她说不就两个人，五折。结果不知道。
六、忌滥竽充数
有个老板说，把握要点，让做过股权的律师帮我们出文件行不行？俺觉得你对你家的律师充分信任也OK，经常做的律师给的建议也很好，最好你的总助和HR也不弱，三个皆强倒可以不请顾问。
七、忌指鹿为马
许多股权激励对象从核心高管到业务一线再到全员，刮大风、洒雨点，慢慢成了蓝图大饼。
八、忌食言
分钱时的财务数据。
还没有评论，来说两句吧...