要说这个全面风险管理，我算是亲身经历了一回，从头到尾被拽着走了遍。以前我们公司，说白了就是“走一步看一步”，哪儿出了事就往哪儿扑火，那日子过得叫一个心惊胆战。老板时不时就拍桌子，说咱们得把这些破事儿管起来，不能老是被动挨打。可具体怎么管，谁也不知道。直到有一次，因为一个不大不小的财务窟窿，把咱们差点拖垮，老板是真急了，直接点名，说“小王，你来牵头，把公司的风险给我梳理一遍！”
我当时哪懂什么风险管理，就光知道“风险”俩字儿。硬着头皮接下这活儿，心里直打鼓。也没人教我，我就想着，既然要管风险，那总得先知道有哪些风险？
咱们先给风险“画个像”
我当时想，这就像你要抓贼，总得先知道贼长啥样，他可能在哪儿出现对？我就召集了各个部门的头头脑脑，说大家别藏着掖着了，把你觉得咱们公司可能遇到的各种“坑”，不管大小，都给我抖出来。咱们就坐在会议室里，一块大白板，每个人发支笔，想到什么就往上写。那真是五花八门，什么供应商供货不及时，导致生产线停了；什么客户拖欠货款，咱们资金周转困难；还有员工离职带走客户资源的；甚至有人提到了自然灾害，厂房被淹这种天灾人祸。那白板写得是密密麻麻，各种看着都让人头大的事情。这个环节，我们算是把公司里里外外，能想到的潜在麻烦都给“扒拉”出来了，这就是大家说的“风险识别”。
看看这些“坏事儿”有多大能耐
光列出来还不行，总不能每个都当成头等大事去处理。那接下来就得琢磨了，这些风险，它真要发生了，对咱们公司影响到底有多大？是让人赔点钱，还是直接让人关门大吉？我就带着大家，对每个风险，都掰扯掰扯。比如客户拖欠货款，咱们得算算可能损失多少钱，影响多长时间？产品质量问题，会不会丢了客户，砸了牌子？同时还要看，这些事发生的可能性有多大？是十有八九会发生，还是百年不遇？我们给每个风险都打了个分，影响程度和发生概率，都用1到5分来表示。这么一搞，每个风险的“危害指数”就出来了，这就是“风险分析”。
哪个“炸弹”最危险？
分数一打出来，就清晰多了。那些“双高”的，就是发生概率又高，影响又大的，那肯定是咱们的头号敌人。排在最前面的那几个，我看的时候心里都发毛，感觉就像盯着几个定时炸弹。我就把这些高风险的优先揪出来，指着它们跟老板说：“老板，这几个您得重视，最要命的就是它们！”这个过程，就是给风险“排排坐”，分个轻重缓急，学名叫“风险评估”。
咱们怎么不让它“炸”
知道哪个炸弹最危险了，那接下来肯定就是想办法拆弹或者远离炸弹。针对那些“高危”风险，我们就开始头脑风暴，想对策。比如针对客户拖欠货款，我们想是不是可以提前做信用评估，对一些信誉不好的客户就直接不合作或者要求先付款？合同条款是不是要更严苛一点？再比如产品质量问题，那我们就得从生产的源头抓起，加强质检环节，是不是要引进更先进的检测设备？有的风险，比如市场突然变化导致产品滞销，我们能不能多开发几款产品，不要把鸡蛋放一个篮子里？还有些风险，实在是避不开，我们就想着能不能买个保险，把损失转嫁出去？实在不行，有些很小的风险，影响可以忽略不计的，那咱就直接认了，不费那个劲去管它。这一系列想办法应对的动作，就是“风险处置”。
眼睛得时刻盯着点
可别觉得事情到这儿就完事儿了。我当时就跟老板说，风险管理可不是一锤子买卖，咱们得长期跟进。那些之前想的对策，有没有真正落地执行？效果怎么样？之前觉得安全的地方，有没有冒出新的风险？我就定期组织大家开会，每个季度都要把这份风险清单拿出来晒晒太阳，看看哪个风险是不是已经解决了，哪个又有了新的变化。就像咱们人要定期体检一样，公司也得“体检”，早发现问题早解决。这就是“风险监控和复盘”。
这么折腾了一年多下来，虽然过程挺累的，开会开到脑仁疼，但效果是实打实的。以前公司老是忙着“救火”，现在大部分时间都在“防火”，遇到问题心里也有个底，不会那么慌乱了。大家工作起来也踏实多了，知道哪些该碰，哪些是红线。你说我一个啥都不懂的，就这么一步步地摸索，还真把这套东西给跑下来了。
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