大家好,我是你们的老朋友，一个在注会行业摸爬滚打多年的“财务老兵”。
今天想和大家聊聊一个听起来有些枯燥,但实际上非常“性感”的话题——企业营运能力分析。
为什么说它性感？因为如果说盈利能力是企业的“面子”，那么营运能力就是企业的“里子”，面子可以靠化妆（财务手段）暂时撑一撑，但里子好不好，身体机能强不强，一跑起来就全露馅了，在审计和咨询的生涯中，我见过太多账面利润惊人，最后却因为现金流断裂而轰然倒下的企业，究其根源，往往死就死在营运能力上。
我们就抛开那些晦涩难懂的教科书定义,用最接地气的方式，像剥洋葱一样，一层层地剖析企业的营运能力。
存货周转率：你家冰箱里的牛奶新鲜吗？
提到营运能力,第一个跳出来的指标通常是存货周转率，它就是衡量你的东西卖得有多快。
生活实例：
想象一下你家里的冰箱,如果你买了一箱牛奶，放在里面半个月都没喝完，直到过期倒掉，这就是“存货周转极慢”，相反，如果你每天早上都要喝奶，买回来当天就消灭，这就是“存货周转极快”。
对于企业来说,存货就是压在床底下的现金，我之前审计过一家传统的家具制造企业，他们的老板很自豪地跟我炫耀：“你看我们仓库，堆得满满当当，原材料备足了，成品也备足了，看着就气派，这就是实力！”
但我一看报表,心就凉了半截，他们的存货周转天数长达180天，这意味着什么？意味着老板投进去的钱，买成木头，做成桌子，要在仓库里睡半年觉才能变成钱回来。
个人观点：
在我看来,存货是资产负债表上最“危险”的资产，在这个技术迭代快如闪电的时代，今天的电子元器件如果半年卖不出去，可能就成了废铁；今天的时尚女装如果过季，可能就只能按斤甩卖。
很多企业主喜欢追求“规模效应”，觉得备货越多成本越低，但他们忽略了持有成本，仓库要租金吧？货物要防盗防火吧？资金有利息成本吧？更重要的是，货物是有“保质期”的，这个保质期可能是物理上的，也可能是市场意义上的。
当我分析企业营运能力时,我不仅看周转率是高是低，我更会问：这个库存是“主动的战略储备”还是“被动的销售滞销”？ 像沃尔玛或者京东，他们的周转极快，那是本事；但像茅台，基酒需要存放几年，那是商业模式，分析时，千万不能一刀切，要结合行业属性。
应收账款周转率：你的钱在谁口袋里？
如果说存货是东西卖不出去,那应收账款就是东西卖出去了，钱没收回来，这个指标衡量的是企业收钱的速度。
生活实例：
这就好比你借钱给朋友,有一种朋友，今天借了，明天就还，甚至还没等你开口，他就连本带利转过来了，跟这种朋友打交道，你心里踏实，这就是“高应收账款周转率”。
还有一种朋友,你借给他钱，他总是说“下次，下次”，你看着朋友圈里他晒大餐、晒旅游，心里那个急啊，你的钱在他手里逍遥快活，你这边却可能因为没钱买菜而发愁，这就是“低应收账款周转率”，甚至可以说是“坏账的前奏”。
在商业世界里,为了抢占市场，很多企业不得不赊销，我见过一家做工程建材的公司，为了拿下大地产商的订单，给出了极其宽松的账期——“货到后半年付款”，结果呢？报表上的收入是蹭蹭往上涨，利润表好看得不得了，老板还以此为荣去融资扩产。
但没过多久,地产商资金链一出问题，这家建材公司瞬间就瘫痪了，因为它的钱全变成了那些收不回来的“白条”。
个人观点：
在分析应收账款时,我有一个“铁律”：没有现金流支撑的利润，就是耍流氓。
很多初创企业或者急于上市的企业,特别喜欢“压货冲量”，把货塞给渠道，确认为收入，实际上钱根本没到账，这种做法在财务上叫“渠道压货”，在营运能力分析里，这就是巨大的雷。
作为专业的财务人员,当我们看到应收账款周转天数突然拉长，一定要警惕，这通常意味着两件事：要么是产品不好卖了，只能靠赊销维持；要么是客户出了问题，付款能力下降了，这时候，不要看利润表上的数字，赶紧去查查客户的信用评级，这才是保命的关键。
总资产周转率：大船好掉头，还是小船跑得快？
我们来看看总资产周转率，这个指标是营业收入与平均总资产的比率，它反映的是企业全部资产的使用效率。
生活实例：
这就好比开车,你有一辆法拉利，但你只在早晚高峰堵车的时候开，时速20公里，那这辆车的资产利用率就极低，相反，你有一辆五菱宏光，你一天跑12个小时，送完货送人，送完人拉货，把这辆车的潜能发挥到极致，那这辆车的资产利用率就极高。
再比如,开一家面馆，如果你花巨资装修，买了全套的红木家具，进口的意大利面条机，结果每天就进来三五个客人，你的“总资产周转率”肯定低得吓人，而隔壁老王，装修简单，桌椅紧凑，翻台率极高，虽然客单价没你高，但最后赚的钱肯定比你多。
个人观点：
我非常推崇“轻资产运营”的模式，这在很大程度上就是为了追求更高的总资产周转率。
以前我们看重“重资产”，觉得厂房、设备越多，壁垒越高，但在现在这个商业环境里，重资产往往意味着巨大的折旧摊销，意味着船大难掉头。
看看现在的互联网巨头,或者像耐克、苹果这样的公司，他们把生产外包，自己只做设计和品牌，他们的固定资产很少，但撬动的营业额巨大，这就是营运能力的最高境界——用最少的资源，撬动最大的收益。
我不是说重资产不好,像水电、高速公路这种行业，天生就是重资产，但它们现金流稳定，但对于大多数竞争激烈的制造业和零售业来说，资产过重往往是拖累营运能力的罪魁祸首。 如果一家公司的总资产周转率连年下降，通常说明管理层在乱投资，资产闲置严重，或者盲目扩张，这时候往往是股价下跌的前兆。
现金循环周期：企业的生死时速
把上面几个指标串联起来,我们就能得到一个更高级的概念——现金循环周期。
公式大概是：存货周转天数 + 应收账款周转天数 - 应付账款周转天数。
生活实例：
这就像是你过日子,你买菜（存货）花了3天才吃完（存货周转），卖出去东西（应收账款）要等客户10天给钱，但是你买菜的时候，跟菜摊老板说“老板，记账，我20天后付你”（应付账款）。
你的现金循环周期就是 3 + 10 - 20 = -7天。
这意味着什么？意味着你还没掏钱，就已经把东西卖出去，并且收回了客户的钱！这叫什么？这叫空手套白狼，这叫用别人的钱做生意。
个人观点：
在现金循环周期这个指标上,负数是神，正数是凡人，大正数是危险分子。
全球最著名的零售商之一,比如Costco或者亚马逊，他们的现金循环周期往往是负的，他们卖货极快（存货周转快），收钱极快（因为直接面对消费者），但是给供应商结账极慢（利用强大的话语权压榨上游）。
这就是为什么亚马逊当年即便长期不盈利,贝索斯也能笑傲江湖，因为他的营运能力太强了，他不需要动用自己的本金来维持生意，供应商的钱在帮他运转。
作为财务分析师,当我看到一家企业的现金循环周期在逐年缩短，我会给这家公司的管理层点赞；反之，如果这个周期在变长，说明资金被上下游占用得越来越厉害，企业的造血功能在退化。
警惕数字背后的“猫腻”：审计师的视角
写了这么多,必须得提醒大家一句：指标是死的，人是活的。
在注会审计工作中,我们经常发现企业为了粉饰营运能力指标，会做一些“技术性处理”。
为了降低存货周转天数,公司在年底突击打折促销，把货都塞给经销商，这时候你算出来的存货周转率很漂亮，但实际上是把风险转移给了经销商，明年一季度大概率会发生退货（这就是所谓的“渠道填塞”）。
再比如,为了缩短应收账款周转天数，公司年底突击催收，或者搞一些“买方信贷”，让银行借钱给客户先把账还了，明年再贷出来，这种操作虽然让报表好看，但并没有改变真实的业务质量。
个人观点：
做营运能力分析,不能只看结果，要看趋势，更要看异常波动。
如果一个公司四季度的存货或者应收账款突然大幅下降,而营收却大幅上升，这时候一定要打起十二分精神，作为投资者或者管理者，你要去问财务总监：这是真实的业务改善，还是年底的“数字按摩”？
真正的营运能力提升,应该是平稳的、可持续的，是来自于供应链的优化、信息化管理的提升，而不是来自于会计期末的突击操作。
营运能力是企业的“生命线”
聊了这么多,回到最初的话题，为什么我说营运能力分析是“内功心法”？
因为盈利能力决定了企业能飞多高,而营运能力决定了企业能活多久。
在这个充满了不确定性的商业世界里,黑天鹅事件层出不穷，当外部环境恶化、融资渠道收紧时，那些平时不注重营运管理、资金效率低下的企业，最先倒下，而那些“内功深厚”、周转高效、现金流充沛的企业，往往能熬过寒冬，甚至在寒冬里低价收购竞争对手的资产，实现逆势增长。
我的最终建议是：
如果你是企业主,别光盯着销售额看，多去仓库转转，多去看看回款情况，缩短一天周转期，可能比多谈成一单生意更有价值。
如果你是投资者,别被高毛利迷花了眼，去看看杜邦分析里的周转率，那才是管理层真实水平的体现。
企业营运能力分析,归根结底，分析的是效率，是节奏，是对商业本质的敬畏，希望这篇文章，能让你对那些枯燥的财务数字，多了一份人性的理解和洞察。
在这个快鱼吃慢鱼的时代,唯快不破，唯稳不输。 这就是营运能力告诉我们的真理。
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