作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的从业者,我看过太多企业的账本，也听过太多企业家的故事，在CPA的《公司战略与风险管理》这门课上，我们总是从枯燥的定义开始，但今天，我想和大家聊点更“接地气”的东西。
当我们谈论“战略”时，很多人脑海中浮现的往往是宏大的会议室、精美的PPT，或者是那种挂在墙上的“五年规划”，但实际上，战略远比这些复杂和生动得多，在学术界，战略管理大师亨利·明茨伯格提出了著名的“5Ps模型”，他认为战略的构成要素包括：计划、计谋、模式、定位和愿景。
这五个词听起来很学术,但如果我们把它们拆解开，放进真实的生活和商业案例中，你会发现它们其实就是我们每天在做的事情，下面，我就结合我的行业观察和生活实例，来深度剖析一下这五大要素。
计划：有意识的行动方案
计划，这是大多数人最直观理解的战略要素，它指的是战略是一种预先规划好的行动路线图，是为了达成特定目标而设计的一套步骤，在CPA审计工作中，我们最讲究的就是“审计计划”，没有计划，面对一家庞大集团公司的庞杂账目，我们就像没头苍蝇一样。
生活实例： 举个最简单的例子，考CPA本身就是一个典型的“计划”战略。 我有个学员小张，他决定在三年内通过CPA的六门科目，为了实现这个目标，他制定了一个非常详尽的计划：第一年主攻会计和审计，因为这两门最难，需要整块时间；第二年考税法和经济法，利用碎片时间背诵；第三年解决财管和战略，他甚至细化到了每天几点起床、做多少题。 这就是“计划”，它是有意识的、经过深思熟虑的，并且是为了应对未来不确定性（比如考试难度变化、工作突发状况）而提前准备好的方案。
个人观点： 在我看来，计划是战略的骨架，但它也是最脆弱的部分。 为什么？因为现实往往比计划变化快，很多企业在做预算和战略规划时，把计划做得天衣无缝，恨不得精确到每一分钱的流向，但一旦市场环境突变（比如疫情爆发、政策调整），那个完美的计划就变成了一堆废纸。 作为专业人士，我建议大家在做“计划”时，一定要留有余地，也就是我们常说的“弹性”，不要试图用今天的计划去锁定明天的世界，计划应该是动态的，而不是僵死的教条。
计谋：战胜对手的特定手段
如果说“计划”是面向自己的，那么计谋就是面向对手的，在战略的构成要素中，计谋指的是为了在竞争中获胜、智取对手而采取的特定行动或策略，这往往带有一些“出其不意”的色彩，是一种具体的战术或手腕。
生活实例： 还记得几年前那场轰轰烈烈的“瑞幸咖啡vs星巴克”的战役吗？或者更早一点的“滴滴vs快的”打车大战。 当年滴滴和快的为了争夺市场份额，打得不可开交，滴滴突然宣布了一个计谋：只要使用滴滴打车，乘客和司机都能获得高额补贴，甚至一度出现了“坐车比坐公交还便宜”的奇观，这背后并不是滴滴真的想做慈善，而是一个精心设计的“计谋”，它的目的只有一个：用资本的力量迅速耗死对手，占领市场入口，快的败下阵来，两者合并，滴滴确立了霸主地位。 这就是“计谋”，它是一个具体的动作，目的是为了在特定的博弈中改变局势。
个人观点： 我认为，计谋是把双刃剑。 在商业竞争中，好的计谋可以四两拨千斤，帮助弱小的企业快速逆袭，如果一家企业过于沉迷于“计谋”，整天搞些小动作、价格战、甚至恶意抹黑对手，而忽略了产品和服务本身，那就是“本末倒置”。 我见过太多聪明的老板，他们像诸葛亮一样算无遗策，今天搞个促销，明天搞个公关危机处理，把竞争对手玩得团团转，但三年后再看，他们的企业依然原地踏步，甚至倒退，为什么？因为他们只有“计谋”，没有“模式”，战略不能仅仅停留在怎么坑对手上，更要看怎么建立自己的护城河。
模式：行为中涌现的一致性
模式，这个要素非常有趣，也往往被忽视，它指的是战略并非总是事先规划好的，有时它是在企业长期的行为中自然形成的一种一致性，就是你“做”出来的，而不是你“说”出来的，明茨伯格甚至认为，战略是一种“涌现”。
生活实例： 大家应该都知道3M公司的“便利贴”故事吧。 便利贴的发明完全是一个“意外”，3M公司的一位科学家原本是想研发一种粘性极强的超强力胶，结果失败了，搞出来一种粘性很弱、粘什么都掉下来的胶水，这在当时被视为一种失败品，被束之高阁。 但后来，公司内部有人发现这种“粘不住”的胶水可以用来做书签，贴在纸上撕下来不留痕迹，便利贴诞生了，并成为了3M最赚钱的产品之一。 这就不是“计划”出来的，而是从企业的研发文化和试错行为中“涌现”出来的“模式”，3M允许员工有15%的时间做自己的项目，这种文化模式，最终构成了其创新战略的一部分。
个人观点： 这是我非常看重的一个要素。在审计工作中，我们常说“实质重于形式”，战略也是如此。 很多上市公司在年报里写得天花乱坠，说自己要转型高科技、要进军全球化（这是他们的计划），但你一看他过去五年的现金流，90%都在靠卖房子或者政府补贴维持（这是他的模式）。 这时候，你该信哪个？信模式。 对于个人也是一样，你可能计划每天健身，但如果你连续十年的行为模式都是“办卡-去两次-放弃”，那么你的真实战略就是“不健身”。模式揭示了真实的战略，它比那些漂亮的PPT更诚实。 真正的高手，会善于从自己或企业的过往行为中，总结出成功的规律，把它固化为战略，而不是整天在那空想未来。
定位：在环境中的独特位置
定位，这是迈克尔·波特战略理论的核心，也是明茨伯格5Ps中的重要一环，它指的是战略决定了企业在特定的行业、市场或环境中，应该占据什么样的生态位，定位强调的是“与众不同”，是你在竞争格局中的坐标。
生活实例： 看看现在的新能源汽车市场，定位的争夺战简直到了白热化的地步。
- 比亚迪的定位是什么？是“全产业链自研”和“高性价比”，它试图覆盖从几万到几十万的全价格带，强调电池技术的安全性。
- 蔚来的定位是什么？是“高端服务”和“用户社区”，它卖的不仅仅是车，更是一种生活方式和海底捞式的服务体验。
- 特斯拉的定位是什么？是“科技先锋”和“性能标杆”，它代表着自动驾驶、极简设计和马斯克的个人IP。 这些品牌之所以能存活，是因为它们在消费者心中占据了独特的“位置”，如果一家新能源车企业说：“我既要比特斯拉便宜，又要比蔚来服务好，还要比比亚迪跑得远”，结果往往是死得很惨，因为没有了清晰的定位。
个人观点： 在当今这个信息过载的时代，定位是战略中最具商业价值的部分。 我经常给中小企业做咨询，发现很多老板最大的毛病就是“贪心”，他们想做年轻人的生意，又想做老年人的生意；想做高端，又舍不得低端市场。 我的观点很明确：战略就是取舍。 你决定做什么，其实意味着你决定不做什么，定位就是告诉你的客户，你是谁，你不是谁，只有当你敢于放弃一部分市场，敢于得罪一部分客户时，你的定位才真正清晰了，在财务报表上，定位清晰的企业，其毛利率通常比较稳定，因为它们拥有定价权；而定位模糊的企业，往往陷入价格战的泥潭，惨淡经营。
愿景：根植于头脑中的观念
愿景，或者叫观念，它指的是战略根植于企业或个人的集体意识中，是一种独特的思维方式、企业文化或核心价值观，它不仅指导着现在的行动，更塑造着未来的形态，愿景是战略的灵魂。
生活实例： 不得不提华为的故事。 华为之所以能有今天的成就，很大程度上归功于任正非灌输给企业的“愿景”和危机意识，从早期的“狼性文化”，到后来的“备胎计划”，再到现在的“活下去”，华为的战略中，始终贯穿着一种“艰苦奋斗”和“自我批判”的观念。 这种愿景不是写在纸上的，而是刻在员工脑子里的，当一个华为的工程师在非洲的荒野上调试基站时，支撑他的不仅仅是工资，更是这种集体观念，同样，迪士尼的愿景是“让人们快乐”，这种观念指导着他们从动画电影到乐园，再到收购皮克斯的所有决策。
个人观点： 很多企业把“愿景”当成了口号，墙上挂着“成为世界一流企业”，员工心里想的却是“怎么混日子”。没有内化到行为中的愿景，都是耍流氓。 在我看来，愿景是战略的压舱石。 当企业面临生死存亡的抉择，当外部环境极其恶劣，当具体的“计划”已经失效时，唯有“愿景”能凝聚人心，指引方向，作为CPA，我们在评估一家企业的持续经营能力时，除了看现金流，也会看管理层的信心和企业文化，一个没有精神内核的企业，就像一艘没有舵的船，或许能顺风漂一段，但遇到风浪必翻。
战略是流动的艺术
写到这里,我想大家应该明白“战略的构成要素有哪些”了，战略不仅仅是那几张规划图（计划），也不仅仅是那几次营销战（计谋），它是计划、计谋、模式、定位和愿景的综合体。
- 计划是理性的设计；
- 计谋是灵活的手段；
- 模式是历史的沉淀；
- 定位是市场的选择；
- 愿景是精神的指引。
我的核心观点是： 不要把战略看成一个静态的名词，它是一个动态的动词，在真实的商业世界里，完美的战略往往不是纯粹“想”出来的，而是“做”出来的，它可能是你最初的一个计划，但在执行过程中，你发现了一个新的模式，于是你调整了定位，用了一个巧妙的计谋，最终这一切都为了实现那个最初的愿景。
对于我们每个人而言,人生也是如此，我们都需要给自己制定一个战略，你需要一个计划去考CPA、去升职加薪；你需要一个计谋去搞定难缠的客户或老板；你需要养成一种优秀的模式，比如终身学习；你需要找到自己在职场或社会中的定位，你是不可替代的专家还是多面手的管家；最重要的是，你需要一个愿景，知道自己到底想成为什么样的人。
战略的构成要素,其实就是我们应对这个复杂世界的五种武器，把它们结合起来，你才能在商业和人生的战场上，立于不败之地，希望这篇文章能让你对战略有一个更鲜活、更深刻的理解。
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