作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的从业者,我见过太多企业的兴衰荣辱,每次去中小企业做审计或者咨询,只要一提到“内部控制”这四个字,老板们的反应通常只有两种:要么是一脸茫然,觉得那是上市公司才需要玩的“高大上”游戏;要么就是一脸苦笑,摆摆手说:“老师,我们公司小,人手不够,内控太贵了,搞不起,别整那些虚的,让我怎么省税怎么赚钱才是正经事。”
说实话,这种心情我特别能理解,中小企业嘛,讲究的是船小好掉头,讲究的是效率,是人情味,在很多人眼里,内部控制就是一堆厚厚的流程图、繁琐的审批单、还有各种互相猜忌的制衡制度,这跟咱们“兄弟齐心,其利断金”的创业文化似乎格格不入。
今天我想以一个专业朋友的身份,掏心窝子地跟各位老板聊聊:中小企业内部控制,绝对不是你们的绊脚石,而是你们在风雨飘摇的市场里活下去的“救命稻草”。
误区:人少就不需要内控?那是因为你没见过“小偷”
很多老板有一个根深蒂固的误区:“我就十几号人,几十号人,大家都在一个办公室干活,谁干什么我看得一清二楚,还需要什么内控?”
这里我要讲一个真实发生在我身边的故事,这事儿虽然简单,但特别典型。
前几年,我给一家做电子元器件贸易的小公司做代账,公司老板姓陈,是个特别豪爽的技术男,总共不到20个人,财务部就两个人:一个出纳小王,是老板的远房亲戚,看着老实巴交的;一个会计老李,是兼职的退休老师,每个月来几天做报表。
陈老板平时忙着跑业务、搞研发,公司的钱基本上都交给小王打理,转账、支票、现金,全是小王一个人说了算,老板觉得,小王是自己看着长大的亲戚,知根知底,而且公司账上也没多少钱,没必要搞什么“收支两条线”,更没必要搞什么网银U盾分开管理,为了方便,U盾、密码、甚至老板的私人印章,都放在小王那个没上锁的抽屉里。
结果呢?三年时间,小王利用职务之便,通过伪造老板签字、偷盖印章,陆续挪用了公司大概200多万公款去网络赌博,直到有一天,供应商因为货款没结清打电话骂上门,陈老板去查账,才发现那个曾经让他引以为傲的“金库”早就被搬空了。
最讽刺的是,案发后小王交代,她第一次挪用只是借了5000元,打算赢一把就还回去,因为没人查,也没人监管,U盾在她手里就是提款机,胆子越来越大,最后窟窿补不上,只能越陷越深。
我的观点: 这就是典型的“因为信任,所以放弃控制”。中小企业的内控,首先不是防外人,而是防“家贼”,更是防“人性”。 哪怕只有三个人,管钱的和管账的也必须是两个人,这不是信不信任的问题,这是对老板自己心血负责,在这个案例里,如果陈老板哪怕只是多做一个动作:每个月让那个兼职会计老李去银行拉一次对账单,或者把复核U盾自己拿着,这200万就丢不掉。
别再说公司小就不需要内控,公司越小,一旦发生风险,那就是灭顶之灾,抗风险能力几乎为零。
采购里的“猫腻”:别让你的利润在不知不觉中流失
除了资金安全,中小企业最容易出血的地方就是采购,很多老板觉得:“采购不就是买东西吗?我亲自去谈价格,还能有猫腻?”
这里又要讲一个生活实例,我有个朋友老张,开了一家连锁餐饮店,生意一直不错,但他发现一个怪现象:虽然营业额年年涨,但净利润率却年年降,他以为是原材料涨价,或者是服务员浪费。
后来我帮他梳理了一下流程,我发现他们家厨房用的食用油、调料这些易耗品,采购权完全掌握在厨师长手里,老张虽然偶尔会去市场询价,但他是个老板,哪有天天蹲在菜市场的功夫?厨师长跟供应商混熟了,价格稍微报高个5%、10%,老张根本看不出来,更有甚者,供应商送来的货,实际数量是95斤,发票开100斤,厨师长签个字就入库了。
这其中的差价,大家心照不宣,这其实就是典型的内部控制缺失——询价与定价分离、验收与记账分离。
我的观点: 在中小企业,我们不需要搞像上市公司那样复杂的招投标委员会,但是“货比三家”和“盲收”这两个动作必须要有。
所谓“盲收”,就是库管员在验收货物时,不能提前知道订了多少、单价多少,他只负责数数、称重,看质量,如果厨师长既负责买,又负责收,那他说是100斤就是100斤,神仙也救不了你的利润。
我给老张的建议很简单:找个人(哪怕是前台的姑娘)每个月去市场做一次“神秘访客”,问问行情;或者要求供应商送货时必须附带第三方送货单,库管员只对实物负责,不核对采购订单价格,就这么一个小小的改动,半年下来,老张的食材成本降了7个点,你说这7个点是纯利润啊,得卖多少碗面才能赚回来?
内控不是“管人”,是“理顺关系”
很多员工一听到内控就反感,觉得是老板不信任自己,是给自己找麻烦,这是对内控最大的误解。
我的观点: 好的内控,是让坏人没法做坏事,让好人能更安心地做好事。
举个例子,销售环节,很多中小公司的销售员,从谈客户、签合同、发货到催款,一条龙全包了,这看起来效率极高,销售员也觉得自己很有权,但这里面风险巨大。
我见过一家做设备销售的公司,销售员为了拿提成,私自给客户承诺超长的账期,甚至私自降价,合同也不拿回公司审批,直接盖个章(或者甚至不盖合同章)就发货,结果客户赖账或者倒闭,销售员拍拍屁股走人了,留下一堆坏账给老板。
这种情况下,建立内控制度,比如规定“超过一定金额的合同必须老板签字”、“发货必须由财务部确认收到预付款或信用额度内”,这其实是在保护销售员,如果没有这些制度,销售员可能会因为一时冲动或者为了业绩铤而走险,最后出了事,职业生涯也就毁了。
自然的人性化交流应该是这样的:老板对员工说,“兄弟,咱们定这个规矩,不是为了卡你,是为了帮你规避风险,万一客户以后扯皮,咱们有白纸黑字的审批记录,你也不背锅。”
老板,最大的风险其实是你自己
写到这里,我必须说句可能会得罪人的话:中小企业内控最薄弱的环节,往往是老板自己。
在审计中,我经常看到这种情况:公司制度写得漂漂亮亮,报销需要三人签字,采购需要两轮审批,结果呢?老板自己拿了一堆家庭聚餐的发票、孩子上学的发票、老婆买包的发票,往财务桌上一扔:“小刘,给我报了。”
财务看着发票,再看看制度上的“严禁报销私人费用”,只能苦笑,老板就是法,老板就是制度,这就叫“管理层凌驾于控制之上”。
生活实例: 有个做软件开发的小老板,特别恨员工迟到早退,于是考勤制度定得特别严,迟到一分钟扣50,结果他自己天天早上11点晃晃悠悠来公司,前台敢不敢记他迟到?不敢,财务敢不敢扣他钱?不敢。
员工看在眼里,记在心里,既然老板都不守规矩,那我为什么要守?于是大家开始变着法地钻空子,加班申请单随便填,虚报出差天数,反正“上行下效”。
我的观点: 内控的生命力,不在于制度写得多么完美,而在于老板是不是带头执行。 如果你想打造一个有战斗力的团队,请先从管住自己的手,不要随意乱报销、不要随意插手采购、不要随意承诺客户开始。
老板带头遵守规则,这本身就是最高级别的内部控制。
给中小企业的几点“接地气”的建议
我知道,让你像上市公司那样花几百万搞ERP系统,请四大来做流程梳理,那是不现实的,针对中小企业,我有几句非常实用的、不花钱或者少花钱的建议:
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管钱不管账,管账不管钱: 这是铁律,哪怕你只有两个财务人员,出纳绝对不能兼任会计,也不能去银行拿对账单,老板自己或者找一个信得过的非财务人员,每个月必须拿银行对账单跟账面余额核对一次,这个成本为零,但能防住90%的资金舞弊。
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印章管理要“分家”: 公章、法人章、财务章,千万别放在一个人手里,更别全放在老板的公文包里(容易丢),公章归行政管,法人章老板自己拿,财务章财务经理拿,盖合同的时候,必须要有不同的人同时在场或者有审批记录。
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关键岗位要“轮岗”或“强制休假”: 这招特别管用,如果你觉得某个采购员或者库管员太重要了,离了他地球就不转了,那他通常就是最大的风险源,哪怕公司再小,也试着让老板助理或者别的同事偶尔去顶替他几天,一旦他有问题,这几天肯定露马脚。
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利用科技手段: 现在有很多便宜的SaaS软件,甚至有些免费的进销存、报销工具,尽量让业务数据线上化,如果还在用手工做账、纸质单满天飞,那内控永远是空谈,数据在线上,痕迹就在,谁改了、什么时候改的、改了多少,一清二楚。
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建立“例外”管理机制: 内控不是要把所有路都堵死,对于特殊情况,一定要有“绿色通道”,但这个通道必须留痕,为了抢急单,可以先发货后补合同,但必须在24小时内补齐,并且要在周会上公开说明原因,这就是“原则性与灵活性”的统一。
内控是一种思维方式
文章写到这里,我想总结一下。
中小企业内部控制,真的不是一堆冷冰冰的文件,也不是为了应付审计的摆设,它是一种思维方式,是一种对风险的敬畏,更是一种管理的智慧。
它就像是你开车时的安全带,平时你可能觉得它勒得慌,不舒服,甚至觉得“我技术好,市区开车根本不需要”,一旦那个意外——那个突然冲出来的行人、那个打滑的路口——发生的时候,它是唯一能拉你一把的东西。
对于咱们中小企业主来说,每一天都是在走钢丝,市场环境不好,融资难,成本高,在这种环境下,我们不仅要努力向前冲,更要时刻警惕脚下的绳索是否结实。
别等到钱没了、客户跑了、兄弟反目了,才想起来去补漏洞,那时候,往往已经太晚了。
从今天开始,哪怕只是做一个简单的动作:把出纳和会计的职责分一分,或者把公章锁进抽屉里,这就是你走向规范化的第一步。
内控不是为了束缚谁,而是为了让企业活得更久、走得更稳。 这才是我们做企业最大的成功,对吧?





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