CFO是什么职位？不仅仅是管钱的，更是企业未来的操盘手

提到CFO，很多人脑海里浮现的画面可能是一个戴着厚厚眼镜、整天埋头在Excel表格里、对每一笔报销单都要斤斤计较的“高级账房先生”，或者，在老板眼里，CFO就是那个总是说“预算不够”、“这钱不能花”的“绊脚石”。

如果你也这么想,那真的是大错特错了。

作为一名在注会行业摸爬滚打多年的从业者，我见过无数企业的财务总监（FC）晋升为首席财务官（CFO），也目睹过很多优秀的CFO如何一步步走向CEO的岗位，我想用一种比较接地气的方式,和大家聊聊这个充满神秘感却又至关重要的职位。

别再以为CFO只是高级会计了

我们要厘清一个概念：CFO（Chief Financial Officer，首席财务官）绝对不是高级版的会计，会计是记录过去发生的事情,而CFO是在塑造未来的商业格局。

在传统的观念里，财务部门是后台的支持部门，是“成本中心”，但在现代企业治理结构中，CFO是核心决策层的一员，与CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）并称为企业的“三驾马车”。

CFO到底是什么？

用一句专业的话说，CFO是负责公司财务战略、风险管理、财务规划和报告的高级管理人员，但在我看来，CFO更像是企业的“翻译官”和“导航员”。

为什么说是“翻译官”？因为商业世界里充满了数字，但不是所有人都能看懂数字背后的逻辑，市场部讲的是品牌和流量，技术部讲的是代码和架构，而CFO要把这些部门的行为“翻译”成通用的商业语言——钱，告诉董事会和股东：我们现在的状况如何？未来的风险在哪里？投资回报率（ROI）到底是多少？

为什么说是“导航员”？因为CEO往往充满了激情和梦想，他们踩着油门想往前冲，这时候就需要CFO看着仪表盘（现金流、利润率）和地图（宏观经济、行业趋势），在旁边提醒：“老板，前面有坑，我们需要减速换挡”或者“老板，油量充足，我们可以全速前进”。

CFO的“四顶帽子”：管家、战略家、操盘手与外交官

一个合格的CFO，必须在同一时间里扮演好四个截然不同的角色，这可不是件容易的事,这也是为什么优秀的CFO在市场上千金难求。

企业的“大管家”：守住底线 这是CFO最基础的职能，管钱、记账、报税、出报表，确保企业的现金流不断裂，这就像是家里的管家，要确保每个月的电费水费能交上，家里有米下锅。 个人观点： 很多人觉得做“管家”很没面子，只是做琐事，其实不然，现金流是企业的血液，CFO作为管家，最重要的职责就是确保“血液”不凝固，我见过很多风光无限的大公司，最后倒闭不是因为没业务，而是因为现金流断了，这时候，CFO的“管家”职能就是生死线。

资本的“操盘手”：搞钱与花钱 CFO需要负责融资和投资，不管是去银行贷款，还是在股市上发债、IPO（上市），亦或是去路演找投资人要钱，这都是CFO的活儿，公司有了钱怎么花？是并购竞争对手，还是建新工厂？这也需要CFO进行精密的测算。 生活实例： 就像你家里要买一套大房子，首付不够，CFO得去想办法凑首付（融资），还得算算房贷利率划不划算，买了这房子以后能不能升值（投资分析）。

战略的“决策者”：运筹帷幄 这是现代CFO最核心的价值，CFO要参与制定公司的战略方向，公司是要走低成本路线，还是走高端差异化路线？这个决策不能拍脑袋，必须基于财务数据的模型推演。 个人观点： 我认为，一个不懂财务的CEO是在赌博，而一个不懂业务的CFO是在做算术题，只有当CFO深度介入战略,企业才能在风浪中稳步前行。

对外的“外交官”：搞定利益相关者 CFO是面对华尔街、面对证监会、面对机构投资者的第一道防线，你需要用你的专业和诚信，去说服别人相信这家公司值得投资，特别是在公司遇到危机的时候,CFO的口才和危机公关能力至关重要。

从老张的“算盘”到Lisa的“雷达”：一个真实的转型故事

为了让大家更直观地理解CFO的职能变化，我来讲两个身边人的故事，这两个人我都认识,他们代表了两种截然不同的CFO形态。

故事主角A：老张 老张是某传统制造业企业的财务总监，他是个非常严谨的老会计，CPA持证者，干了三十年财务，在他的世界里，只有“借”和“贷”，只有发票和报销单。有一次，公司的CEO想在研发上投入一大笔钱，开发一款新产品，老张拿着报表冲进会议室，拍着桌子说：“老板，这不能投！根据今年的预算，这笔投下去，我们当期的利润会减少15%，年终奖大家都别想拿了！” 结果呢？CEO听了他的话，砍掉了研发预算，当年利润确实很好看，大家奖金也拿了，但是第二年，竞争对手推出了类似的新产品，迅速占领了市场，老张公司的份额一落千丈。 我的点评： 老张是一个合格的“管家”，但他绝对不是一个合格的CFO，他只看见了眼前的账面利润，却看不见长远的生存空间，他守住了钱,却输掉了未来。

故事主角B：Lisa Lisa是一家互联网科技公司的CFO，也是注会出身，但她还去读了MBA，并且在投行干过几年。同样是面对CEO想要大笔投入研发的情况，Lisa没有直接反对，她带着团队花了两周时间，建立了一个复杂的财务模型，她分析了市场规模、竞品动态、预计的投入产出比，甚至考虑了如果失败，最坏的结果是什么。然后她在董事会上做了一次演示，她说：“老板，这笔钱必须投，虽然会让我们的短期财报很难看，甚至可能亏损，但模型显示，只要我们能在18个月内拿下30%的用户，第三年的现金流将是现在的5倍，我已经联系好了两家风投，他们愿意因为我们这个新项目而追加投资。” 董事会听完，全票通过。 我的点评： 这才是现代CFO的样子，Lisa不仅懂财务，更懂业务、懂资本，她用数据支持了战略，并且提前解决了资金的后顾之忧，她不是在“省”钱，而是在“生”钱。

CEO负责做梦，CFO负责叫醒（或者一起圆梦）

在职场江湖上，流传着这样一句话：CEO和CFO是一对“欢喜冤家”。

CEO通常是天生的乐观主义者，他们富有远见，充满激情，总是看到机会，倾向于冒险，而CFO由于职业习惯，通常是天生的悲观主义者（或者说现实主义着），他们总是看到风险,倾向于保守。

这种性格上的互补,其实是企业最好的保护机制。

生活实例： 这就好比夫妻俩买车。老公（CEO）看中了一辆红色的跑车，动力强劲，外观拉风，觉得买了这车人生就圆满了，他此时只看到了“梦想”。老婆（CFO）就会问：“这车多少钱？油耗多少？保险费多少？家里孩子的学费交了吗？下个月的房贷有着落了吗？如果买了这车，咱们是不是得两年不敢出去旅游了？”她看到的是“现实”。

如果家里只有老公，可能房子都被抵押了；如果家里只有老婆，可能永远骑着自行车过日子，最好的结果是，老公努力赚钱证明买得起，老婆盘算家底发现买得起且不影响生活质量,于是两人高高兴兴把车开回家。

个人观点： 我认为，最好的CFO，不是那个只会说“No”的人，而是那个会说“How”的人。当CEO说：“我想收购那家公司！” 只会说No的CFO说：“不行，我们没钱，风险太大。” 会说How的CFO说：“如果我们想收购，可以通过换股的方式减少现金流出，或者我们可以先剥离一部分非核心资产来回笼资金，我已经做了三个方案，你看哪个更合适。”

前者是障碍，后者是伙伴，CFO的终极目标，不是为了证明CEO是错的,而是为了帮CEO做对。