今天跟大家伙儿聊聊我捣鼓“全面风险管理”这事儿。一开始我对这玩意儿也是一头雾水，啥“管理体系”、“风险矩阵”的，听着就头大。但没办法，被现实逼的。
当初为啥想搞这个？
记得那是好几年前了，我还在上家公司，不大不小一个摊子。那时候我们部门，那是三天两头出状况。一会儿是客户那边需求又变了，项目得推倒重来；一会儿是核心的技术哥们儿突然说要辞职，交接都来不及；再不然就是供应商那边掉链子，答应好的东西迟迟不到位。简直就是个救火队，天天忙着堵窟窿。
最惨的一次，是一个挺重要的项目，眼瞅着就要交付了，结果测试阶段发现一个底层逻辑的重大缺陷，之前谁都没注意到。那阵子，整个团队都快被折磨疯了，加班加点改BUG，老板的脸黑得跟锅底似的。虽然勉强交了差，但成本超了不少，口碑也受影响。那时候我就琢磨，老这么被动挨打不行，得想个法子提前看看，哪些地方可能会“爆炸”。
摸着石头过河的开始
一开始也没啥章法，就是凭感觉。项目开始前，我会拉着团队里几个骨干，坐一块儿瞎合计。大家就跟头脑风暴似的，七嘴八舌地说这个项目可能会遇到啥坑。 比如：
- “张三最近家里事儿多，会不会影响进度？”
- “那个新技术方案，咱们以前没用过，靠谱不？”
- “客户那边对接的李四，听说快要调岗了，会不会换个难缠的来？”
就这么简单粗暴，把能想到的都写下来。然后，大家再一起合计合计，哪些最要命，哪些最可能发生。针对这些“高危”的点，再琢磨琢磨，要是真发生了，咱们咋办？能不能提前做点让它别发生，或者发生了也别那么惨。
比如，担心某个核心人员出问题，那就赶紧培养个B角，或者把他的工作内容文档化做得细致点。担心新技术不靠谱，那就先做个小范围的验证。就这么着，土办法也解决了不少小问题，至少心里有点底了。
系统地学了学，才发现门道
后来有一次机会，公司请了个外面的老师来讲课，正好就讲到了“全面风险管理”。我一听，这不就是我瞎琢磨的那些事儿嘛只不过人家讲得更系统，更有条理。什么风险识别、风险评估、风险应对、风险监控，一套一套的。
课后我就来了兴趣，自己也找了些资料看。越看越觉得这玩意儿有用，不只是项目，整个公司运营都能用得上。 于是我就跟领导提了提，说咱们也系统地搞搞这个呗。领导一听，觉得靠谱，就让我牵头试试。
具体咋干的？
说干就干！但咱也不能照本宣科，得结合自己公司的实际情况来。
第一步，就是“扫雷”。 我组织各个部门的人，先从自己那一亩三分地开始，把平时工作中觉得不踏实、可能会出问题的地方都列出来。财务的说可能会有坏账，销售的说客户可能会流失，生产的说设备可能会故障。刚开始大家还不太习惯，觉得是多此一举，我就一遍遍地跟大家解释，这不是找茬，是为了让咱们以后工作更顺当。
第二步，是“掂量轻重”。 问题列出来一大堆，不可能都管，也没那么多精力。我们就搞了个简单的评估办法，让大家判断每个风险发生的可能性有多大，一旦发生了影响有多严重。然后把那些可能性又大、影响又严重的风险重点圈出来。
第三步，就是“想辙应对”。 针对那些重点风险，大家就群策群力了。能避免的就想办法避免，比如加强内部培训，减少操作失误的风险。避免不了的，就想办法减轻损失，比如重要的合同条款请法务多把把关。实在不行，有些风险也可能需要转移，比如买个保险啥的。还有些风险，评估下来觉得可以接受，那就先放着，但要盯着点。
第四步，是“时刻盯着”。 风险这东西不是一成不变的，今天没啥事，明天可能就冒出来了。所以我们还建了个简单的机制，定期回顾一下这些风险，看看有没有新的，旧的有没有变化，应对措施还合不合适。就像开车一样，不能光看前面，也得时不时瞅瞅后视镜和仪表盘。
搞了之后有啥变化？
刚开始推的时候，阻力不小。很多人觉得是形式主义，增加了工作负担。我就耐着性子一点点磨，先从几个关键的业务环节入手，做出点效果让大家看到。 比如，以前某个流程因为缺乏风险预估，老是返工，搞了风险管理后，提前把可能的卡点都梳理了一遍，返工率一下子就降下来了。
慢慢地，大家就尝到甜头了。现在公司里，“这事儿有啥风险？”成了很多人的口头禅。 做决策前，会习惯性地多想一步。虽然不能说完全杜绝了所有问题，但至少，我们不再像以前那样手忙脚乱了，很多潜在的“雷”都被提前排掉了。整个公司的运营也感觉稳当了不少。
我自己感觉，搞这个“全面风险管理”，最重要的不是那些复杂的表格和流程，而是培养了大家一种“凡事预则立，不预则废”的意识。 这玩意儿就像给公司装了个“预警系统”和“减震器”，虽然平时可能不起眼，但关键时刻真能救命。这事儿也不是一劳永逸的，还得持续地做下去，不断优化和改进。
行了，今天就先叨叨这么多，希望对大家有点启发。
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