大伙儿晚上今天又轮到我来叨叨了。咱们今天聊个啥？就聊聊我自个儿琢磨出来的“治理层”和“管理层”这点事儿。这俩词儿，听着好像挺玄乎，你要是真在公司里摸爬滚打过，或者像我一样自己瞎折腾过买卖，就能咂摸出点味儿来了。
我的糊涂账时期
刚开始那会儿，我对这些也是一头雾水。啥治理、啥管理，不都是当官的、管事儿的嘛有啥区别？我最早在一家小公司干活，老板就是天，老板娘就是地。老板说往东，没人敢往西。那时候感觉，老板既是“治理”的，也是“管理”的，有时候甚至还是“执行”的，一个人把活儿都包圆了。
后来我自己也试着跟朋友合伙搞了个小工作室，也就三五杆枪。那时候，我们几个合伙人，天天凑一块儿合计：今年接啥活儿？要不要多招个人？年底分红咋分？这就是最早的“治理”的雏形了，虽然不规范，但意思到了——我们在定大方向，定大规则。
我还得负责具体的项目推进，盯着手下的小年轻干活，保证按时交货。客户不满意了，我还得去陪笑脸。这部分，就是“管理”和“执行”的活儿。
开始有点分化了
再后来工作室稍微大了点，拉到了一笔小投资。这时候就有意思了。投资人进来了，我们几个老合伙人加上投资人的代表，就组了个类似“决策小组”的东西，定期开会。会上主要讨论啥？
- 公司未来三年打算往哪个方向发展？
- 要不要开拓新的业务领域？
- 利润目标定多少？
- 风险怎么控制？
他们定了这些大方向、大目标之后，就不太管具体的鸡毛蒜皮了。这时候，我作为日常运营的头儿，就得领着团队去把这些目标给落地。我得琢磨怎么把大目标拆解成小任务，分配给不同的人，怎么去激励大家，怎么去考核业绩，怎么保证日常工作不出岔子。
这时候我就慢慢悟出来了：
- 那帮开会定大方向、拍板战略、还时不时敲打我一下别跑偏的，他们就是“治理层”。他们更关心的是“我们要做什么正确的事”（What），以及“为什么要做”（Why），还有就是监督我们这些干活的别把公司玩坏了。他们像是船长，负责看航海图，定航向。
- 而我，带着一帮兄弟姐妹吭哧吭哧干活，确保公司日常运转，完成目标的，我们就是“管理层”。我们更关心的是“怎么把事情做正确”（How），怎么高效地把治理层定的方向给执行到位。我们就像是大副和水手，负责把船开保证动力。
碰到的坑与反思
我待过一家公司，那老板特别能干，但就是分不清这个。他是大股东，按理说是治理层核心？但他又特别喜欢插手具体管理。比如市场部搞个活动，方案都定了，他半路杀出来说不行，得按他的想法改。结果？市场部经理都快哭了，方案改了七八遍，上线效果也不因为老板的想法有时候不接地气。
这就是治理层的手伸太长，越位到管理层了。本来管理层应该有相对的自主权去执行，结果被治理层直接干预细节，效率低下，大家积极性也受挫。
也见过反过来的。治理层光说不练，定了些天马行空的战略，完全不考虑实际执行的难度。管理层，要么硬着头皮上，撞得头破血流；要么就阳奉阴违，治理层说啥就是底下该咋样还咋样。这种公司也好不到哪去。
最终的体会
我现在的理解就是，一个公司要想跑得顺，治理层和管理层得各司其职，还得配合
治理层，比如董事会、股东大会这些，主要任务是“监督”和“决策”。他们要确保公司走在正确的道上，别翻车。他们定战略，批预算，任免高管，评估风险，对公司的整体负责。
管理层，比如CEO、总经理、各个部门总监这些，主要任务是“执行”和“运营”。他们要把治理层定的战略目标，转化成具体的行动计划，带领团队去实现。他们对公司的日常经营业绩负责。
简单说，治理层是“掌舵的”，管理层是“划桨的”。掌舵的得看准方向，划桨的得使劲划。要是掌舵的也跑去划桨，或者划桨的非要自己掌舵，那这船，多半是要出问题的。
这都是我这些年瞎折腾、到处混日子，自己一点点体会出来的。不一定都对，就是跟大家分享分享我的实践感受。希望对大伙儿有点启发！今天就叨叨到这儿，下回再聊！
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