大伙儿晚上今天瞎琢磨了一天，寻思着给大家唠唠我们厂里以前搞成本核算那点事儿。这玩意儿听着好像挺高大上，说白了，就是算算咱生产一个东西，到底花了多少钱，别到卖出去了，是赚是赔心里都没个数，那就瞎忙活了。
为啥要搞这个？
想当年，我们厂子刚起步那会儿，那真是粗放管理。东西生产出来，感觉卖得还行，但月底一看账本，利润薄得像刀片一样，有时候甚至还亏。老板急了，说这不行，得搞明白钱都花哪儿去了，哪个产品赚钱，哪个产品是赔钱货。
那时候我还是个毛头小子，跟着厂里的老会计后面学。老会计说，成本核算就是企业的“内当家”，家底清不清楚，全看它了。你要是连自己生产个东西花了多少料、多少人工、多少水电都不知道，那你这生意做得也太糊涂了。
具体咋整的？
这活儿说起来简单，真干起来那叫一个繁琐。我给大家捋捋我们当时是怎么一步步来的：
- 第一步：收集原始凭证，把所有花销都找出来。
这可是个细致活儿。每天车间领了多少料，采购部买了多少零件，发票、入库单、领料单，一张都不能少。还有工人的工资条，水电费单子，机器坏了修理的发票，甚至办公室打印纸的钱，都得归拢到一块儿。当时我们专门设了个岗位，天天就跟这些单子打交道，眼睛都快看花了。
- 第二步：分清哪些钱是“直接”的，哪些是“间接”的。
啥叫“直接”的？就是一眼能看出来是哪个产品用掉的。比如生产A产品，用了多少钢材，多少个特定型号的轴承，这都算直接材料成本。还有，专门生产A产品的工人，他们的工资，也算直接人工成本。
“间接”的就麻烦点。比如车间的水电费、管理人员的工资、机器设备的折旧费。这些钱是大家一起花的，你不能说这度电就是A产品用的，那度电就是B产品用的。这种就叫制造费用，得想办法摊到每个产品头上。
- 第三步：把那些“间接”费用，想办法摊到每个产品上。
这是成本核算里头比较绕的一块。我们当时试过好几种方法。比如，有的厂子按机器工时分摊，就是看哪个产品占用的机器时间长，就多摊点费用。我们一开始也是这么干的，后来发现有些产品虽然机器用得少，但人工特别费事，就又调整了，把人工工时也考虑进去。反正核心思想就是，力求公平合理，别让哪个产品背了不该背的锅。
- 第四步：算出每个产品的总成本和单位成本。
把直接材料、直接人工、再加上分摊下来的制造费用，加一块儿，就是一个产品在这个月生产过程中的总成本了。再用这个总成本除以这个月生产出来的产品数量，当当当当！单位成本就出来了！
我们当时为了搞这个，专门开了好几次会，财务的、生产的、采购的头头脑脑都坐一块儿合计。刚开始那阵子，真是焦头烂额，数据对不上是常事，有时候为了一个数字能吵半天。但吵归吵，事儿还得干。
搞完之后有啥用？
你还别说，等这套东西跑顺了之后，好处立马就显现出来了。
定价有谱了。以前老板给产品定价，有时候就是拍脑袋，或者看同行卖多少。现在好了，我知道我这个东西成本是多少，我至少要卖多少钱才能保本，想赚多少心里也有数了。
能发现问题了。比如我们发现某个产品成本突然高了，一查，，原来是这个月这批原材料进价比上个月贵了不少。或者发现某个环节制造费用分摊下来特别高，那是不是这个环节有浪费？比如机器空转时间太长？还是废品率太高？这些都能通过成本数据反映出来。
再有，就是能帮老板做决策。比如，年底了，老板想知道哪个产品贡献的利润最大，哪个产品是“鸡肋”，要不要砍掉。有了准确的成本数据，这些都好办了。我们当时就根据成本和售价，算出来每个产品的利润率，那些利润低、前景又不好的产品，就慢慢淘汰了，把资源集中到优势产品上。
还有一点，就是能考核绩效。比如控制材料消耗，以前没具体数，现在成本一算，哪个车间用料省，哪个车间浪费大，清清楚楚，奖罚也有了依据。
搞工业企业成本核算，虽然过程挺枯燥，数据也挺磨人，但就像老会计说的，这是“内当家”的看家本领。把家底盘清楚了，企业才能知道劲儿往哪儿使，钱往哪儿投，才能在市场上站得稳，走得远。我这分享的都是些土办法，大白话，希望能给刚接触这块的朋友一点点启发。
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