企业内部控制案例分析,企业如何留人

本文目录

1、企业内部控制案例分析，企业如何留人？
2、公司内部风险控制？
3、聊城多名教师被成为银行百万贷款担保人？
4、什么是企业数字化转型？
5、新蔡农商银行被骗贷损失950万元？

1、企业内部控制案例分析，企业如何留人？

企业如何留人？

一、企业人员离职概述

当今，发达的网络为员工带来了有关求职的广泛信息和越来越低的流动成本，一些刻意设计的弹出窗口、招聘网站、简历模板、内部交友软件等，使职位信息搜寻、了解其他企业的内情和与用人单位的协商谈判变得更加轻松便易。一份《全球人力资源行业市场观察报告》刊登了怡安翰威特的调查结果，中国企业员工的平均流动率高达15.9%，在全球处于高位。越来越多的企业困扰于如何留住人才，这成为人力资源管理要解决的一个重要问题。

二、当前企业留人方式的主要思路及其局限

目前，企业实施的留人方式主要基于两条思路，一为“设限”，二为“利诱”。“设限”是指制造或抬高员工的岗位退出壁垒，为员工离职设置更大的障碍，比如签订最低服务年限合同、培训资助赔偿协议等，以此来加大其离职成本，使员工不得不以放弃较高经济利益来换得离职机会。

‘’设限“”所约定的赔偿金不仅可以降低员工的离职意愿，还能减少企业因人才流失而造成的损失，因此广为企业采用。

“利诱”是指用丰厚的未来收益、职位晋升、成长发展的机会、更人性化的福利待遇等措施来留住人才，诸如股票期权的“金手铐”、利润分享的“金脚镣”、弹性工作时间、菜单式福利等皆属此类。

从经济学的角度看，“设限”与“利诱”显然是有效的留人制度设计。“设限”增加了员工离职的现实成本，“利诱”提高了员工离职的机会成本，两者都大大强化了员工离职的阻力。但从管理学的角度看，两者的缺陷也是明显的，“设限”是明显的防范措施，容易让员工对企业心生嫌隙，降低其组织归属感；“利诱”所构造的远景固然美好，不过这些诱人的收益要么是和未来一定时期内员工的个人业绩挂钩，要么是和企业的市场效益挂钩，因此，这些远期收益包含相当大的风险，常常受到经济大势波动或突发事件的影响，成为海市蜃楼，这和竞争对手许诺的当下就能兑现的收益相比，颇有“画饼”之嫌。

不仅如此，如果我们从员工的离职原因入手进行分析，会更清楚地看到“设限”和“利诱”的局限性——只能对某些原因的离职起到阻碍作用。

员工离职原因分类表A

在表A所列的员工离职原因中，起因于“⑥与上司或同事产生难以调和的矛盾” 的情况属于组织软环境的问题，其优化取决于企业管理者领导艺术的提升和组织中人际关系的改善，难以通过制度设计加以改良，在此不予讨论。

在其余的六种员工离职原因中，“设限”对“①寻求更高的经济收益”、“⑤冲动性离职、盲目离职”、“⑦被竞争对手或猎头公司诱导、游说”等情况有一定的抑制作用。“利诱“则主要针对起因于”①寻求更高的经济收益”、“②寻求职位晋升”这两种离职有较强的抑制作用，对“⑦被竞争对手或猎头公司诱导、游说”在一定程度上起效。可见，基于“设限”和“利诱”设计的留人措施，并未涉及到“③寻求成长机遇”、“④为解决生活中的实际困难”这两种情况，对于原因⑦也只是部分起效。

显然，要想实现留住人才的目标，仅靠“设限”和“利诱”远远不够，管理者需要开辟新的思路，从新的角度创造新的措施，才能达到更好的留人效果。那么，针对③④⑤⑦等离职原因可以采取哪些新型留住人才的制度设计呢？

三、企业留人方式创新

1. 弱化人才信号，减少竞争对手的搜索和圈定。一些人力资源管理者注意到这样一个现象，每当企业大的培训项目结束后的一段时间，往往会出现人才流失的小高峰。造成这一问题的原因既有员工自身的内在要求，也有外部竞争者的乘机诱导。从员工自身来看，培训后员工能力获得提升，需要更大、更高的工作平台，实现学以致用，而企业由于种种原因未能及时提供，使其产生失落感。从外部诱因来看，培训结束意味着一笔人力资本投资行为完成，向人力资源市场发出了人才升值的强烈信号，猎头公司或竞争对手一旦捕捉到该信号，立即会向刚完成培训的员工频送秋波，一些原本毫无跳槽意愿的员工也禁不住心神不定，出现相当数量的被动离职。针对这种情况，我们可以产生一种新的留人思路，即弱化人才价值信号，屏蔽竞争对手的人才搜索，减少被动离职。

如何弱化人才价值信号呢？人才的真正价值只能靠实际工作业绩衡量，但工作业绩属于内部信息，竞争对手并不能轻易获得，而且不易在入职之前预判，因此，人力资源市场上常常依靠外部符号来判断员工价值的高低。员工培训后获得的合格证书、毕业证书或资质证书等，是典型的人才价值外在显性标识，这些证书既是员工表明自身价值的一种凭证，也是竞争对手判别人才的重要标志。据此，改变证书的性质即可起到弱化人才价值信号的作用。

如何处理培训证书呢？一种方式是人才信号内隐化。

企业可以在培训中采取人才信号内隐化的特殊设计，即培训后不发放人力资源市场或业界公认的技能（学位）证书。

蒙特利尔语言学院应服务对象的要求，在为客户企业设计培训项目时刻意减少一两门课程，因此，学员毕业时不能拿到MBA学位。在国外，越来越多的公司不再派遣员工参加最终颁发通用技术证书的学习项目，改为课程类似，但只颁发内部证书的项目，或者将培训内容设计成在通用理论教育的基础上讨论本公司改进措施的专题研修。这样，员工技能依然得到了提升，甚至所学技能带有更强的本企业特征，因而价值更高，但是却没有得到标示人力资源价值的外显凭证，因而不易遭人才猎手的圈定和猎取。在美国，人才信号内隐化正逐渐成为企业培训的新潮流，在著名的沃顿商学院，由企业资助员工参加颁发通用证书项目的管理教育的学生占比已经从60%降到了不足30%。

另一种弱化人才信号的方式是培训碎片化--以断续的、分散在较长时期内的多次小型培训，取代持续时间较长的一次性大培训。这种方式的设计思路在于，在长期的大培训之后，即便不颁发通用证书，培训本身就是强烈的市场信号，告诉竞争对手本企业已经投入了大笔培训资金，只要奉行拿来主义就能即刻获得现成的人才。因此，对于那些时效性要求不太高的技能，企业应考虑将培训碎片化，员工接受短期培训后回到工作岗位，实践所学的知识，几个月后，再进行为期一周的培训，然后继续工作，如此反复，持续三到五年的时间。培训碎片化的好处是多方面的，一是通过将培训“微化”于工作之中，降低竞争者对人才的关注度；二是培训成本被分散，降低了员工培训期间离职造成的损失；三是这一培训方式对管理技能来说格外有效，因为管理技能的培养更注重学以致用和实践中的体会，学习与工作穿插的循序渐进式培训，更有利于技能提

高。

上述弱化人才信号的方式属于事前控制的防范性措施，与传统的签订培训协议、设置最低服务期限等措施相比，其隐蔽性较强，不易引起员工的抗拒心理，对于降低因外部诱导引发的离职效用较强。

2. 构建内部流动市场，更好地实现员工发展的意愿。当前，内部竞聘、内外部候选人同台竞聘等措施已在企业界广泛采用，大大增强了员工职业发展的自我掌控度，既消除了违背员工个人意愿“被发展”的问题，也使一些怀才不遇的员工摆脱了“不入上司法眼”的困境。但是，管理者必须注意到，员工渴望的发展并不限定于单一的晋职，还包括施展才能的机会，或者从事感兴趣的工作。曾经，硅谷有家公司员工流失非常严重，公司深感匮乏Java人才，于是开出优厚的条件从企业外招聘了200 名有Java 技能的计算机编程人员，人力资源管理者在忙于招聘的同时，对那段时间离职的员工进行了访谈调查，结果却令人错愕，离职者中至少有200 多名员工在解释离职原因时指出，自己是为了更好地施展Java 技能而辞职的。这个案例说明，之所以出现“骑驴找驴”的怪像，主要原因在于企业现有的人才配置机制阻碍了员工技能的发挥，员工不得不通过离

职的方式寻求发展通道。为了减少因寻求成长机遇引发的离职，企业应该扩展内部流通的范围，使其不局限于晋升，而是通过建立内部人才市场，开创多维发展通道。

一些公司内部流动的制度设计已经收到了良好的留人效果。美国的Duke Power 公司允许员工在内部网站上公布自己的工作内容，如果公司里有同级、同酬的员工愿意和他交换岗位，公司考察后会予以批准。服装零售商Gap 公司也允许任职满两年的员工在内部找寻其他工作岗位。在启动此类项目的初期，大多数企业都规定只有绩效评估达到优秀的员工才有资格申请，而且需要得到上级主管的批准，这些限制措施大大减弱了内部流动的吸引力。随着项目的深入开展，企业开始降低内调的资格限制，比如，只要满足公司要求的最低工作年限、绩效评估合格、提前通知上级主管而不是得到批准等。美国陶氏化学公司引入内部员工流动系统后，每年大约有10%的员工实现内部调动，员工流失率下降了一半。

中铁铁龙箱技术开发中心集装箱物流公司北京特种箱技术开发中心也尝试了人员的内部流动并收到了良好的效果。该公司25岁~28 岁的年轻人占大多数，初涉职场的年轻人对自己和工作的认知都不够准确和清晰，常常有这山望着那山高的盲动心理，公司针对这一特点开放了内部人才市场，鼓励员工“与其出去碰运气，不如内部试一试”。开发中心允许员工根据自己的特长和兴趣，在不同的职业通道和岗位上调换，并提供相应的培训。中心的一位年轻人入职后在市场部工作，做了一年多，觉得工作难有突破，认为自己更适合做内控，于是申请调岗。公司根据他的意愿将其调到运营部作销售支持的事务性工作，但是大半年之后，这位员工经过对比，认为销售工作接触面广、学习提高的机会更多，又申请调回了原岗位。重回岗位的他对销售的理解有了提升，工作态度从应付了事变成了真心喜欢，工作变得积极主动。

内部流动的制度设计对于分支机构众多、地域分布广泛的公司来说，还有一个额外的好处，即能满足员工跨地域流动的需求。对于那些因家庭居住地和工作地互相分离，或者出于照顾家庭的需要而被迫离职的员工来说，内部流动的制度设计，使他们无需离职即可解决工作与生活的矛盾。

内部流动在留住人才方面还可以实现竞争性效果。20世纪90 年代，美国电信设备公司的之间的人才争夺非常惨烈，北电网络作为北美最大的电信设备制造商面临着严重的人才流失。为了留住人才，北电网络创建了内部招聘网站，除高级管理职位外，其余空缺职位的信息都在网站上公布，允许所有员工申请，并且废除了最低任职年限的要求。公司人力资源管理部门提出的人才管理理念就是：把人才留在公司里而不是某一岗位上。因为在极富竞争性的光纤产业中，任何离职的员工将立即转化为直接的竞争对手。因此，对于人才竞争激烈的行业而言，即便内部调动扰乱了公司的生产和工作连续性，也优于员工跳槽到竞争对手那里。

综上所述，建立起充分的内部流动机制，是一项覆盖面很广的综合措施，对起因于②③④⑤的离职均起到一定的抑制作用。

3. 深度介入员工职业发展，减少冲动离职和盲目离职。员工在职业发展中，经常面临如何在短期目标和长期目标之间进行抉择的困惑，一些员工因为暂时性的发展受挫而冲动离职，另一些员工则在前途未卜的情况下盲目离职，这些离职行为并不是员工在充分占有信息的基础上做出理性选择的结果，既不利于员工的长远发展，也加重了企业人才流失的损失。那么，如何让员工在纷扰的现实中认清道路，做出正确的抉择呢？一些企业开始帮助进行员工职业发展规划，其中有些公司进行了深度介入，收效明显。

德勤公司美国分公司建立了一套员工职业发展辅助系统，包括DCC（德勤职业链接）和辅导员两大分支体系。DCC的作用主要是帮助员工弄清发展方向，DCC网站不仅提供公司内的空缺职位信息，还提供一系列自我评估和反馈的工具，员工可以借此了解自己是否适合该职位的要求，以及空缺职位对其个人职业发展起到何种作用。辅导员是德勤职业发展辅助系统中最出名的措施，公司选择业界或公司内的资深管理和技术人士作为辅导员，为员工职业发展提供咨询和建议。辅导员的身份是秘密的，为员工提供服务的内容也是绝对保密的，员工可以放心地就自身职业发展的任何事情，包括调任、竞聘、培训，甚至离职等事项向其咨询，辅导员会对其提出中肯的建议。据测算，一个员工的离职对德勤公司造成的平均损失约为15万美元，迄今，4000多人使用过员工职业发展辅助系统的员工中，至少有550人由于该系统的介入选择留在了公司，为公司节省了大约8300万美元。

离职在雇佣关系中是非常敏感的事情，在做出最终决策之前，员工通常都避免让别人获悉相关信息，而德勤公司却由企业出钱帮助员工进行离职决策，并为员工保密。

这种留住人才的方式看似奇怪，但公司却能从中受益，主要原因在于，DCC系统和辅导员的帮助使员工更加冷静和理智，认清了职业发展中不同路径和台阶对实现职业目标的作用和效果，因此能做出更理性的判断，避免了一些盲目和冲动的离职行为。

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2、公司内部风险控制？

1.内部控制与企业风险管理：实务操作指南（第2版）

作者：胡为民等编著

2.企业内部控制:主要风险点、关键控制点与案例解析

作者：罗胜强主编

出版社：立信会计出版社

3.企业风险管理：应用技术——公司治理·内部控制前沿译丛

丛书名：公司治理·内部控制前沿译丛

作者：美国COSO 制定、发布，张宜霞译

出版社：东北财经大学出版社

4.内部控制与风险管理

作者：宋建波编著

出版社：中国人民大学出版社

出版时间：2012-5-1

3、聊城多名教师被成为银行百万贷款担保人？

正好看到相关报道。大致是某位老师去银行贷款，通过中间人找到银行办理，还找了四位老师做担保。结果中间人串通银行工作人员把贷款全部提走，而且出现逾期，这五位老师全部无辜上了征信黑名单。后来中间人承认此事，但银行对于涉事的工作人员只是内部处理，也不承认这五位老师的无辜。

从这起案例看，这家银行完全处于内控失控的状态。首先让保证人签空白合同，找其他人顶替贷款，这就属于违法发放贷款；其次对于此案轻描淡写，即不纠正错误，也不严肃处理涉案人员；最后是对于无辜承担担保责任的老师，推卸管理责任，仍然一副衙门做派。

近些年，很多信用社农商行不良贷款大幅增长，与其失控的内控体系有很大的关系。经常有“被贷款”“被担保”的案例见诸报端，这些都发生在信用社或者农商行。在制度建设和制度执行方面，这些地方性小银行确实存在管理混乱，以人治代替体系，以人情代替管理的问题。很明显，这些银行在转型过程中，仍然保留了以前“朝南坐”的作风，把自己看作衙门，自以为是，把银监会和本行的规章制度放诸脑后。

像这个案例，涉案的老师应当向公安机关报案，追究银行“违法放贷罪”。不能让这些蛀虫损害了老百姓的权益，还能在那里安然无恙。

我是空谷财谭，与您分享我的观点。

4、什么是企业数字化转型？

关于如何解释数字化转型，我们应先明白“数字化”这个概念。

最近两年，“数字化”悄悄替代了“信息化”，从各种定义中，我们可以得出数字化所指：即把模拟数据转化成0和1表示的二进制代码，需要或涉及计算机技术的使用。

信息化时代，因为技术手段有限，对于一个客户、一件商品、一条业务规则、一段业务处理流程方法，我们只能以数据的形式人为的录入下来，大量依靠关系数据库：表（实体）、字段（属性），把这所有的一切一切都变成了结构性文字描述。

而如今，随着人工智能、大数据、云计算一系列新兴技术在经历了前期摸索式发展，并逐渐向产业和行业下沉后，我们大可利用这些技术把现实缤纷世界在计算机世界全息重建。现实世界什么样，我们就有能力把它在计算机的世界里存储成什么样。

这就是数字化。

而“数字化转型”便是基于IT技术所提供一切所需要的支持，让业务和技术真正产生交互而诞生的。

比如海尔，通过对传统生产模式的颠覆与升级，打造按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系，使整个制造过程实现高度的柔性，满足个性化定制的需求。

比如红领服饰，打造智能工厂，进行数字化运营使其能够快速完成从设计、成衣制造、人工熨烫、折装、吊挂，甚至是自动化分类及装箱的整个流程，让一周新货上架两次成可能，极大降低产品库存量。

具体而言，数字化转型包括三个方面：

“转换”——从传统的信息技术承载的数字转变成“新一代IT技术”的数字，实现技术应用的升级；

“融合”——从实体状态的过程转变成信息系统中的数字、从物理形态的数字转变成虚拟形态的数字，打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，实现信息技术与业务管理的真正融合;

“重构”——适应互联网时代和智能时代的需要，基于数字化实现精准运营的基础上，加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构。

数字化转型为何成为当前热点？

全球知名调研机构IDC此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。

越来越多的企业将“数字”视为核心资产、新资源和新财富。究其根源，数字化转型无非是产业转型升级，抢占新的竞争制高点的有效助力。而这背后的驱动力，一方面是技术，即新一代IT技术的发展；另一方面则是产业驱动，即全球性产能过剩。

在工业时代，中国处于后发地位，很多中国企业通常处于产业链下游，核心技术和专利积累薄弱，最终只能依靠规模效应和低价竞争来取胜，所以造就了很多庞大但不强壮的制造企业，只能寄望于外部市场需求旺盛，通过不断压缩原料和人工成本来续命。

而如今，企业发展的重心早已发生变化，规模与成本不再是制胜的法宝，产能过剩问题集中爆发。过去的商业模式，是企业生产什么消费者就得买什么，但未来有可能则会变为消费者需求什么企业生产什么，这对于企业的业务模式和流程，将带来颠覆式的改变。

供给侧改革的目的，是优化产能、提升价值。但当企业真正去践行供给侧改革时会发现困难重重，消费者的需求多样而且多变，如果像过去一样凭感觉、凭经验去做研发、生产与销售，似乎消费者并不容易埋单。

数字化转型正因此应运而生，发展“数字经济”也因此被我国政府确认一种重要的经济形态和创新增长的新动能，也是推动供给侧结构性改革的重要支撑。

“数字化转型”赋予了企业与CIO新的使命

过去，传统企业信息化建设往往是在既有的业务和管理模式基础上，用信息技术提升效率、改善流程。

而“数字化转型”对于传统企业信息化建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度，包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，对标行业标竿，制定每一个阶段的目标和终极目标。更是一种思维方式的转型、甚至颠覆：

发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网+”战略实施；相应，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。

领导力转型：企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。

组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。

运营管理转型：要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力。

技术能力转型：要加快推进新一代信息技术的应用，实现“云计算”作为重要的基础设施，为数字化转型提供强有力的“支撑者”角色。

外部合作转型：要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。

每个行业、每个业务都有各自不同的状况，对数字化转型有各自不同的需求。这不仅意味企业的IT部门需要自我转型，必须对业务以及业务目标有深刻的认识，对新技术提出实际的落地应用，与业务说共同的语言，也让整个数字化转型服务或咨询服务行业迎来更大的挑战，需要既懂科技又懂业务和商业模式的专家针对这些不同的状况进行分析，并为客户提供合适的解决方案。

因此实施数字化转型，CIO不仅是“技术使能者”，更应向“价值赋能者”转变：

战略思维：适应企业战略性的数字化转型需要，拓展变革思维的视野，从单纯的技术思维向全局性复合型思维转变。

产业思维：适应企业“核心业务”数字化转型的需要，助力“融合发展”，从技术专家向跨界专家转变。

商业思维：适应企业营销方式和客户服务“平台化”转型的需要，信息技术服务从面的向企业内部向面向社会转变。

管理思维：适应企业组织、流程和管控模式数字化转型的需要，助力企业扁平化、去中心、平台化等互联网模式转变。

数字思维：适应 “数字化企业”的转型需要，技术服务更敏捷、更简化，从功能构建的适能者向值实现的赋能者转变。