得，今天就来唠唠“营运资金”这档子事儿。这词儿听着挺唬人，一开始我也不当回事，觉得那是大老板、大会计琢磨的玩意儿，跟我这种小打小闹的能有啥关系？现实狠狠给我上了一课。
记得那会儿，我捣鼓一个小买卖，每天看着流水还行，人也忙得团团转，但兜里就是不见钱，反倒是催款的电话一个接一个。你说邪门不邪门？钱？都飞了？那段时间，真是吃不香睡不着，整个人都蔫儿了。账面上明明有利润，可手头紧得连下个月的房租都快愁出来了。
碰壁多了，才琢磨这“营运资金”
后来被逼得没办法，到处找原因。有个朋友点了一句，说你是不是“营运资金”出问题了？我当时还嗤之以鼻，觉得又是啥高深理论。但火烧眉毛了，死马当活马医呗，我就开始琢磨这玩意儿。
自己闷头扒拉了几天，才稍微摸到点门道。说白了，这“营运资金”就是你日常经营活动里，有多少钱是活钱，有多少钱是欠别人的，还有多少钱变成了货压在那儿。简单粗暴点说，就是你手头能马上动用的钱，减去你短期内必须还的钱。 如果这个数是负的，或者特别小，那你基本就得天天为钱发愁，跟我那会儿一样。
我把自己那摊子买卖的账目翻出来，一项项对着算：
- 客户欠我的钱（应收账款），还真不少，有些都拖了好几个月了！
- 我欠供应商的钱（应付账款），这个也得按时给，不然人家不给你供货了。
- 仓库里堆着的货（存货），有些东西卖得慢，都快落灰了，这不也都是钱嘛
这么一算，我才发现，我的钱大部分要么是被客户拖欠着，要么就变成了仓库里的货。看着是资产，但都不是立马能花的现金！ 这就是所谓的“营运资金”周转不灵了。
动手调整，过程那叫一个折腾
明白了问题在哪，就得动手改。那过程，真是说起来容易做起来难。
第一件事，就是催款。 以前抹不开面子，觉得催人家不好意思。现在不行了，硬着头皮也得上。好说歹说，有的客户还算痛快，给了；有的，就得磨，隔三差五打电话，甚至上门去堵。那段时间，感觉自己都快成讨债的了，但没办法，为了让买卖活下去。
第二件事，是跟供应商谈。 以前都是人家说啥时候付款就啥时候付。现在我也学乖了，试着跟几个关系好的供应商商量，看能不能稍微延长一点付款期限，哪怕多给一点点利息也行，先解了燃眉之急。有的能通融，有的不行，也碰了不少钉子。
第三件事，就是清库存。 那些卖不动的货，果断降价处理！亏点本也认了，总比压在手里一文不值强。回笼一点是一点现金。以后进货也学精了，勤进快销，不敢再压那么多货了。
我还琢磨着其他法子，比如能不能搞点预售，让客户先付一部分钱。或者严格控制成本，不该花的钱一分都不乱花。反正就是想尽一切办法，让手头的活钱多起来，让钱转得更快一点。
这套组合拳打下来，费老劲了，但也确实有点效果。手头的现金慢慢宽松了一些，催款电话也少了，晚上睡觉也踏实点了。虽然还是小打小闹，但起码不会因为这点“营运资金”的事儿，把自己给憋死。
这“营运资金”真不是啥虚头巴脑的理论，它是实实在在关系到你买卖能不能转下去的关键。别等吃了大亏，才想起来这回事儿。早点琢磨，早点动手，总没坏处。
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